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邹吉福 房地产企业人才流动程度居各行业之首，流动率超过60％。一般情况，房地产人才跳槽平均3年左右一次。在北京、上海和广东等地流动率更高，人才跳槽平均2年左右一次。人才流动频繁与行业特点有关。房地产项目周期一般为2～3年，一旦项目结束，而公司又没有足够的新项目，相关人员就必须寻找新的工作机会。同样，一个公司如果要新开项目，就必须大量挖人。房地产企业以每年10％到25％的人才流动为宜，人才流动过于频繁是不利的，自然会影响企业主营业务的正常发展。每一个员工掌握的与项目开发相关的信息和经验都非常值钱，而重新建立一个相互了解的团队至少需要3个月。那么，如何来控制房地产行业的离职率高呢？一、留住人才先要分析定位人才对不同的员工，采用不同的政策，是所有成功企业采用的最普遍的做法。这样，企业才能真正做到长治久安，取得良性的可持续的发展。员工可分三个层次： 核心员工、骨干员工、一般员工。核心员工：是指与企业生存、成长以及发展方向等关系密切的员工。这些员工为企业服务将发挥重要的积极作用，是企业的核心力量。他们的离开可能导致企业重大损失——直接损失（效益减少、市场丢失、成本增加、时间浪费、风险增大），间接损失（成为对手、企业形象损失、员工情绪波动等）。aihuau.com核心员工一般包括：掌握、创造核心技术及秘密的技术研发人才，具有独到的稀缺技巧、对企业工艺质量影响至关重要的高级技工人才，拥有良好大客户关系资源的销售人才，具有非凡市场开拓和管理能力的营销人才，对企业发展发挥重要作用的管理和智囊人才，掌握企业核心机密的其他人才。骨干员工：在核心员工外围，为企业各部门各方面开展业务所必需的人才，是企业实现业务目标的基本力量，他们在一定程度上参与或影响决策，接触一定秘密，这样的员工可称为骨干员工。这些人的离开对企业的影响一般不会是致命的，但会造成一定程度的不良影响，若过多或过频（即流动性过大）也会造成员工队伍情绪及行为方面的波动。骨干员工一般包括：全部的技术及管理人员、职能人员，销售业务人员。一般员工：指一般只是按命令或规程行事，从事具体业务作业、完成具体任务、根据表现或劳动数量获取报酬的人员。他们一般不参与企业决策，不接触企业的秘密。这些人一般不轻易主动离开企业，除非受到特别强烈的刺激。 多数中小民企组建为公司的时间都不很长，因为方方面面的原因，公司的核心员工（包括最基本的研发人才、营销人才、管理人才、财务人才）队伍至今还不够健全，也不能说非常稳定。骨干员工队伍，包括市场部门、技术服务部门、生产部门的员工，流动性依然比较大，除了极个别员工外，其他基本都是新来人员。一般员工的流动性就更大了。二、留人需要薪酬和诚心并举第一、薪酬福利留人才薪酬体系的设计一定要体现公平、竞争，薪酬很大程度上是一个人价值观的体现，一方面要结合当地劳动力市场的实际情况进行设计，过高浪费人力资本，过低必然不能吸引优秀的人才加盟，即使加盟也会很快流失，另一方面要结合企业的实际情况及岗位的要求进行合理设计，公平性的同时又能体现出竞争性，这样才能激发员工的积极性，让员工通过薪酬得到一种价值的体现。企业应将留人的重点放在核心人才和骨干人才上。对核心层次员工，采用特殊的薪酬政策和福利政策。在薪酬方面，实行年薪制，由老板直接进行谈判确定薪酬（确定目标指标和目标年薪），并明确薪酬支付方式（月度支付固定部分，大约占目标年薪的30～60%——视不同部门/岗位性质不同，其余部分在公司财务年度终了时，一般为春节前结算发放）。对贡献特别大或对公司前途有重要作用的，公司还可以另外发放年终奖金（红包），或给予其他物质及精神上的激励。至于赠与股权，或进行影子股票激励。应该提高员工津贴。津贴包括饭补、车补、过节费、补充医疗保险等。从长远来看，都会使员工感觉受到尊重。许多公司甚至拥有“津贴手册”，每位员工可在一定额度内选择他想要得组合。比如：在员工生日、结婚日等特殊日子的小礼物；工作时免费的咖啡和点心；市场发给员工一些体育比赛或表演的门票等。在福利方面，有条件地、逐步提供在职培训、进修、深造等机会和方便，提供带薪探亲、休假，提供定期体检，提供比其他员工多的保险（包括商业保险），享受弹性工作时间、特殊的食宿等生活待遇，等等。更重要的是，要在有效监督的基础上给予充分的信任和必要的授权。但仍应与核心员工签订专门的忠诚合同，从形式上和思想上作为提醒是必要的。对骨干层次员工，按业绩挂钩方式或职位层级支付薪酬，使薪酬制度化、透明化，除按制度发放基本月薪外，每季度进行一次有关重要业务指标的综合考评，按程序进行激励。对比较特殊的，可以在年度终了进行半透明的激励（必要的可参照对待核心层次员工的措施）。以比核心层次程度有一定距离的、但比较有吸引力的福利措施进行激励。签订忠诚合同，对忠诚服务于公司的行为进行奖励（合同期内忠诚服务于公司，到期时公司给予的忠诚奖励）。对一般员工，则采用完全公开、透明的制度化、市场化的方式，按市场价格和方式核算、支付薪酬，形成内部竞争。与全体员工一样，为一般员工提供基本的保险，基本的福利，提供必要的工作轮换、学习的机会等。与所有员工一样，采用本企业工龄工资或五年、十年勤奋工作奖的方式，适当鼓励其长期为企业服务。一般员工可不签订忠诚合同。前述各项内容一般应通过有区分的雇用合同或劳动合同，以及公司规章制度的形式予以规定。劳动合同的期限，一般情况下，应有区别。对核心员工可签订不少于5年的期限，对骨干员工一般按3年设计，一般员工可签订1年的合同期。核心员工由董事长代表公司签订劳动合同，骨干员工由公司总经理代表公司签订，一般员工可由人事部门代表公司签订。要重视在职人员的再培训，形成在职人员定期培训提高的机制，使在职从业人员工作中的不足尽早补齐，从整体上提高房地产从业人员的文化、业务素质，加强对中高层管理人员的培训，提高其经营管理企业的能力。再次，要多形式多渠道培养人才，如企业与高等院校等合作，根据房地产业今后发展需要适当超前、多学科地培育人才，同时鼓励社会办学，建立多层次培养适应现代化需要的房地产人才体系。第二、用诚心留人才1．留住优秀的员工a让好人出头。当你发现员工表现卓越时，立即奖赏他们，奖赏的方式有许多，比如晋升、给予激励、额外报酬、红利、更高头衔等。千万不要忘记，成功动机高并且能努力工作的员工并不多。更不可忽略的是，表彰工作杰出的最佳方法就是赞赏。b内部晋升。许多人才流动率较低的公司，在有升迁机会的时候，通常优先考虑公司内部的员工，而不是派遣外来户。忽略内部员工而任用外人担任主管职位，常常会打击员工的士气。c重视工作中的细节。管理者要维持最基本的礼貌，不要在众人面前严厉批评任何一位员工。这也意味着对员工笑一笑，道一声早晨好，说一声谢谢也是非常重要的。2．留住要跳槽的员工a立即做出反应。如果企业十分想留住这位员工，那就没有什么比即可对他的离职做出反应更重要的了。领导应该在员工下决心以前，尝试着去改变他的想法。b封锁消息。绝对封锁辞职的消息对双方都很重要。对员工来说，这为他改变主意继续留在公司清除了一个主要障碍，这个障碍有可能使他在重新决定时犹豫不决。如果其他人毫不知情，他就不必面对公开反悔的尴尬处境。而企业在消息公布以前，能有更大的回旋余地。c倾听员工心声。领导要坐下来和该员工交谈，仔细聆听，找出辞职的确切原因。从员工身上了解到的情况要原封不动地向上级汇报，即使其中有对领导的微词。还要了解员工看中了另一家公司的哪些方面，是环境更好，待遇更优厚，工作节奏有快慢异同，还是对事业看法发生了根本转变，这些显然是说服员工改变主意的关键。d组织方案。一旦收集到准确材料，领导们应该形成一个说服员工留下来的方案。一般而言，员工因为两个并存的原因而辞职：一个是“推力”，即在本企业长期不顺心；另一个是来自另一家公司的“拉力”，即站在这山望着那山高。一个成功的挽留方案，应该针对员工产生离职想法的问题，提出切实的解决意见，还要使员工认识到，他现在的想法太简单，不切合实际，尚有许多无法预料的隐患因素。e为员工解决困难，把它争取回来。如果方案组织及时，又确实能纠正造成员工心猿意马的那些问题，员工可能会改变想法，除非辞职员工确实已对企业深恶痛绝。多数情况下，他们只是不满工作中的某些方面，或不喜欢直接上司。当他们能在别的公司找到工作时，这些问题就被放大了。通过缓和在本企业的矛盾，突出与那家公司的不同之处，员工往往同意留下来是最佳选择。作者单位：北京天润置地房地产开发（集团）有限公司
