贝因美:巨头的对手



婴儿奶粉市场前景

 关键词:洗牌   服务商

 主持人:我国首部婴幼儿乳粉法规将于2006年4月前出台。同时,外资乳业正加快步伐,准备对中国乳业市场掀起新一轮的进攻。这些对今后婴儿奶粉市场产生怎样的影响。

    谢宏:从整个婴童奶粉来讲市场发展很快,应该说里面有好的现象,也有不好的现象,好的是目标顾客越来越理性,行业规范在不断完善,不好的方面确实也有一些,厂家可能不是看得很长远,有急功近利的行为。游戏规则改变和完善,应该说标准越来越高,会导致一个洗牌。奶粉的科技含量附加值很高,法规对奶源供应有影响,成本肯定要增加,对做中低端奶粉的企业影响比较大。

    主持人:讲到婴童产品,对普通工薪消费者来说认为是高附加值,甚至是暴利这样的称谓,婴童产品是否的确有这么大的利润空间?

    谢宏:高附加值确实是的,高附加值跟高利润是两个概念,劣质奶粉是一个典型,假如你买便宜的,弄不好误人子弟。

    主持人:目前婴儿奶粉让品牌瓜分了,作为后入者如何在目前的市场中发展业务?

    谢宏:不一定要盯住奶粉,后来者进入做奶粉机会不大,零起步相当艰难,从2004年出问题之前全国有1500多家奶粉企业,现在有许可证资格的到今年只剩下五六十家,这个洗牌多厉害,弄掉的都是不规范的,综合竞争力实力不够的都淘汰。

    婴童产业的专业范畴很广,像可以专业做服务商,上海光直送奶粉一年营业额也有几亿,这块需求也很大的。我们集团有一个定位,我们也是公开的,我们想在国内做一个大综合运营商,也是看中这个市场。

与跨国巨头过招的胜诀

 贝因美:巨头的对手

 关键词:国际化本土品牌 知识营销

 主持人:谢总把一家乡镇企业发展成为被亨氏和雀巢认为中国市场的“第一对手”,确立国内三强的局面,胜诀在哪里?

    谢宏:我们产品以中高端为主,这源于国际化理念,我们在国内市场,也是国际化竞争。我们的实验室是一流的,生产执行的也是国际标准,产品品质达不到国际水准,你没有资格跟国际品牌竞争。中国的宝宝碘比较缺乏,而且蛋白也比较缺乏,我们产品有一个本土理念,宗旨是“专为中国宝宝研制、更适合中国宝宝体质”,这点跟西方品牌不一样。目前市场上真正用特制鲜奶做配方的可能只有我们,其他大部分都是用奶粉复配的,国际市场的奶粉原料比国内成本要低。

    其次,我们有一个综合业务的概念,目标顾客零到六岁对象很明确,我们希望给他一站式服务,我们组织架构按照目标顾客需求为导向。达到这个要求的过程很痛苦,但我们在努力提供给中国宝宝更快、更好、更全面的优质产品。

    主持人:面对国际大牌,作为国内公司你们怎么独辟蹊径进行营销战略?

    谢宏:对于中国这样现实价值不明显的市场,跨国公司对市场的战略性反应比较迟缓,很难做到完全的本地化。其决策者必然也只能选择以资金优势为主导的市场竞争策略,如强大的广告攻势、阶段性降价。我们走“知识营销”路线,避开资金层面的竞争,充分发挥自身的强项。针对中国年轻父母普遍缺乏喂养知识,我们准确提出“断奶期革命”的思想,采取了一系列知识化营销的方式使消费者得到了全方位的服务,也得到市场和消费者的广泛认识和忠诚。

    在渠道建设上,我们相对快了半步是特许加盟,开设婴儿生活馆;此外,我们由婴幼儿食品向整个婴幼儿产业扩展,实现同心多元化战略提升。

打造杭州国际婴童之都

 关键词:行业协会    整合

 主持人:2004年,国内第一个婴童行业组织———杭州婴童行业协会成立。2005年5月举行了首届中国杭州国际妇幼用品产业博览会。那么杭州离成为婴童之都还有多远?

    谢宏: 这几个活动,我们都是发起单位。我们为自己,也为整个行业,婴童行业的目标客户相当同质化,但是专业性相当分散,这种情况下单打独斗很难做到最经济地提供给目标顾客,就会削弱大家的竞争力,如果做到行业集聚之后表现力更强。

    杭州最大的特点一个是行业基础比较好,这形成了婴童行业的基础,另外杭州的文化比较亲和、时尚,这非常适合婴童产业发展,正好杭州搞动漫产业,两方面结合起来做,前景会很灿烂。打造杭州国际婴童之都,目前最大的挑战还是要行业集聚,产业链接,特别是动漫产业和婴童产业的链接。各方面要素整合,最关键要集聚,估计五到十年以内杭州会形成上千亿的大产业。

    李寅生:要做大市场,必须要有一个行业的中介组织来起到推波助澜的作用,从而带动全国的行业发展。建议贝因美发起组织婴童行业商会,我们支持。

企业如何突破成长瓶颈

 关键词:国际化   以事为本

 主持人:老板和职业经理人关系不和谐的很多,你怎么跟这些职业经理人相处的?

    谢宏:我们也遇到一些困难,现在向好的方向发展,首先是角色认同,然后解决一个价值问题,企业家应该境界高一点,把做企业上升到做事业的位置,职业经理人容易更多考虑自我价值;其次,我们公司以人为本、员工以事为本,价值认同、目标达成,是这么一个概念,不然人跟事脱节了,员工以人为本就不对了,那就往往变成以我为本,很危险。

    李寅生:职业经理人要遵循董事长的思路理念发展,不能喧宾夺主;要把个人的理念融入企业文化里去,有一些职业经理人经济上追求比较高,那肯定做不好。

贝因美的品牌建设

 关键词: 育婴专家   理念认同

 主持人:贝因美首席育婴专家这个头衔你很重视,也亲力亲为去实践这个身份,这个身份对企业发展来说意味着什么?

    谢宏:企业家是商业的角色,专家是专业的角色,“育婴专家”也是整个企业的定位。贝因美的品牌策略跟人家有点不一样,我们将原有的消费指导战略细化升级,实施育婴工程和爱婴工程两大工程。1993年,我们巧合地帮助了一个家庭的三胞胎,现在国内多胞胎基本上生下来就主动来找我们。其他预算少一点,但做公益这块一定要保证,我们更注重品牌美誉度。

    主持人:谢总的特许加盟是被津津乐道的“商学院”模式,还曾经拿过中国营销的金鼎奖。

    谢宏:我们推出育婴咨询服务特许经营计划,贝因美育婴网络特许经营店并不只经营贝因美产品,而是囊括婴幼儿不同类别各大品牌的产品,同时特许经营店聘请专家提供育婴咨询服务。特许加盟讲到核心的就是品牌,我们首先强调理念的认同,然后讲品牌的认同,然后是商业模式的认同,然后是产品。

    真正的特许加盟应该说是成功商业模式的复制,你的企业精髓不能随便改掉,很多企业在招加盟商会忽视这一点。

   主持人:谢总从做本地开始到国际化品牌,现在东北和广西成立了生产基地,准备瞄准东南亚市场。

    谢宏: 国际化的两个层面,一个是本土层面,一个是走出去的概念。我们也找到了克服成长烦恼的办法,核心的东西把握两条,一个是同心圆战略,我提供一个产业升级的方案,第二个企业经营最重要的不是考虑把握机会,同步要考虑控制问题,真正把事情做好,不要急功近利。

    还有一个多元化的问题, 1997年我们做婴儿蒸馏水的东西,由于市场超前的原因不是很理想;今后我们起到中介的作用,并不是所有的产品我们直接提供,我们起到整合的作用。

谢宏

    谢宏,男,1965年出生,台州人。贝因美的领军人物、贝因美的创始人、现任集团总裁。

    毕业于杭州商学院食品系,后留校工作。1992年,他怀着“实业强国”的理想,带着自己的第一个产品———速食婴幼儿营养米粉投身商海。从7万元起家,把一个濒临倒闭的食品厂发展到今天10亿多总资产的综合集团,成为“亨氏”、“雀巢”两大国际集团眼中的“第一对手”,并确立了“育婴专家”品牌的地位,成为中国婴童行业的领跑者。  

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