爱华网婴儿奶粉市场前景
关键词：洗牌 服务商
主持人：我国首部婴幼儿乳粉法规将于2006年4月前出台。同时，外资乳业正加快步伐，准备对中国乳业市场掀起新一轮的进攻。这些对今后婴儿奶粉市场产生怎样的影响。 谢宏：从整个婴童奶粉来讲市场发展很快，应该说里面有好的现象，也有不好的现象，好的是目标顾客越来越理性，行业规范在不断完善，不好的方面确实也有一些，厂家可能不是看得很长远，有急功近利的行为。游戏规则改变和完善，应该说标准越来越高，会导致一个洗牌。奶粉的科技含量附加值很高，法规对奶源供应有影响，成本肯定要增加，对做中低端奶粉的企业影响比较大。 主持人：讲到婴童产品，对普通工薪消费者来说认为是高附加值，甚至是暴利这样的称谓，婴童产品是否的确有这么大的利润空间？ 谢宏：高附加值确实是的，高附加值跟高利润是两个概念，劣质奶粉是一个典型，假如你买便宜的，弄不好误人子弟。 主持人：目前婴儿奶粉让品牌瓜分了，作为后入者如何在目前的市场中发展业务？ 谢宏：不一定要盯住奶粉，后来者进入做奶粉机会不大，零起步相当艰难，从2004年出问题之前全国有1500多家奶粉企业，现在有许可证资格的到今年只剩下五六十家，这个洗牌多厉害，弄掉的都是不规范的，综合竞争力实力不够的都淘汰。 婴童产业的专业范畴很广，像可以专业做服务商，上海光直送奶粉一年营业额也有几亿，这块需求也很大的。我们集团有一个定位，我们也是公开的，我们想在国内做一个大综合运营商，也是看中这个市场。与跨国巨头过招的胜诀
关键词：国际化本土品牌 知识营销
主持人：谢总把一家乡镇企业发展成为被亨氏和雀巢认为中国市场的“第一对手”，确立国内三强的局面，胜诀在哪里？ 谢宏：我们产品以中高端为主，这源于国际化理念，我们在国内市场，也是国际化竞争。我们的实验室是一流的，生产执行的也是国际标准，产品品质达不到国际水准，你没有资格跟国际品牌竞争。中国的宝宝碘比较缺乏，而且蛋白也比较缺乏，我们产品有一个本土理念，宗旨是“专为中国宝宝研制、更适合中国宝宝体质”，这点跟西方品牌不一样。目前市场上真正用特制鲜奶做配方的可能只有我们，其他大部分都是用奶粉复配的，国际市场的奶粉原料比国内成本要低。 其次，我们有一个综合业务的概念，目标顾客零到六岁对象很明确，我们希望给他一站式服务，我们组织架构按照目标顾客需求为导向。达到这个要求的过程很痛苦，但我们在努力提供给中国宝宝更快、更好、更全面的优质产品。 主持人：面对国际大牌，作为国内公司你们怎么独辟蹊径进行营销战略？ 谢宏：对于中国这样现实价值不明显的市场，跨国公司对市场的战略性反应比较迟缓，很难做到完全的本地化。其决策者必然也只能选择以资金优势为主导的市场竞争策略，如强大的广告攻势、阶段性降价。我们走“知识营销”路线，避开资金层面的竞争，充分发挥自身的强项。针对中国年轻父母普遍缺乏喂养知识，我们准确提出“断奶期革命”的思想，采取了一系列知识化营销的方式使消费者得到了全方位的服务，也得到市场和消费者的广泛认识和忠诚。 在渠道建设上，我们相对快了半步是特许加盟，开设婴儿生活馆；此外，我们由婴幼儿食品向整个婴幼儿产业扩展，实现同心多元化战略提升。打造杭州国际婴童之都
关键词：行业协会 整合
主持人：2004年，国内第一个婴童行业组织———杭州婴童行业协会成立。2005年5月举行了首届中国杭州国际妇幼用品产业博览会。那么杭州离成为婴童之都还有多远？ 谢宏： 这几个活动，我们都是发起单位。我们为自己，也为整个行业，婴童行业的目标客户相当同质化，但是专业性相当分散，这种情况下单打独斗很难做到最经济地提供给目标顾客，就会削弱大家的竞争力，如果做到行业集聚之后表现力更强。 杭州最大的特点一个是行业基础比较好，这形成了婴童行业的基础，另外杭州的文化比较亲和、时尚，这非常适合婴童产业发展，正好杭州搞动漫产业，两方面结合起来做，前景会很灿烂。打造杭州国际婴童之都，目前最大的挑战还是要行业集聚，产业链接，特别是动漫产业和婴童产业的链接。各方面要素整合，最关键要集聚，估计五到十年以内杭州会形成上千亿的大产业。 李寅生：要做大市场，必须要有一个行业的中介组织来起到推波助澜的作用，从而带动全国的行业发展。建议贝因美发起组织婴童行业商会，我们支持。企业如何突破成长瓶颈
关键词：国际化 以事为本
主持人：老板和职业经理人关系不和谐的很多，你怎么跟这些职业经理人相处的？ 谢宏：我们也遇到一些困难，现在向好的方向发展，首先是角色认同，然后解决一个价值问题，企业家应该境界高一点，把做企业上升到做事业的位置，职业经理人容易更多考虑自我价值；其次，我们公司以人为本、员工以事为本，价值认同、目标达成，是这么一个概念，不然人跟事脱节了，员工以人为本就不对了，那就往往变成以我为本，很危险。 李寅生：职业经理人要遵循董事长的思路理念发展，不能喧宾夺主；要把个人的理念融入企业文化里去，有一些职业经理人经济上追求比较高，那肯定做不好。贝因美的品牌建设
关键词： 育婴专家 理念认同
主持人：贝因美首席育婴专家这个头衔你很重视，也亲力亲为去实践这个身份，这个身份对企业发展来说意味着什么？ 谢宏：企业家是商业的角色，专家是专业的角色，“育婴专家”也是整个企业的定位。贝因美的品牌策略跟人家有点不一样，我们将原有的消费指导战略细化升级，实施育婴工程和爱婴工程两大工程。1993年，我们巧合地帮助了一个家庭的三胞胎，现在国内多胞胎基本上生下来就主动来找我们。其他预算少一点，但做公益这块一定要保证，我们更注重品牌美誉度。 主持人：谢总的特许加盟是被津津乐道的“商学院”模式，还曾经拿过中国营销的金鼎奖。 谢宏：我们推出育婴咨询服务特许经营计划，贝因美育婴网络特许经营店并不只经营贝因美产品，而是囊括婴幼儿不同类别各大品牌的产品，同时特许经营店聘请专家提供育婴咨询服务。特许加盟讲到核心的就是品牌，我们首先强调理念的认同，然后讲品牌的认同，然后是商业模式的认同，然后是产品。 真正的特许加盟应该说是成功商业模式的复制，你的企业精髓不能随便改掉，很多企业在招加盟商会忽视这一点。主持人：谢总从做本地开始到国际化品牌，现在东北和广西成立了生产基地，准备瞄准东南亚市场。
谢宏： 国际化的两个层面，一个是本土层面，一个是走出去的概念。我们也找到了克服成长烦恼的办法，核心的东西把握两条，一个是同心圆战略，我提供一个产业升级的方案，第二个企业经营最重要的不是考虑把握机会，同步要考虑控制问题，真正把事情做好，不要急功近利。 还有一个多元化的问题， 1997年我们做婴儿蒸馏水的东西，由于市场超前的原因不是很理想；今后我们起到中介的作用，并不是所有的产品我们直接提供，我们起到整合的作用。谢宏
谢宏，男，1965年出生，台州人。贝因美的领军人物、贝因美的创始人、现任集团总裁。
毕业于杭州商学院食品系，后留校工作。1992年，他怀着“实业强国”的理想，带着自己的第一个产品———速食婴幼儿营养米粉投身商海。从7万元起家，把一个濒临倒闭的食品厂发展到今天10亿多总资产的综合集团，成为“亨氏”、“雀巢”两大国际集团眼中的“第一对手”，并确立了“育婴专家”品牌的地位，成为中国婴童行业的领跑者。
