爱华网3、理解了信息的一般规律，我们就很容易了解现代各学科的发展。总的说来现代科学是建立在预测基础之上的。我们可以将这个时代的科学定义为预测科学，当然这并不完全正确，我们只是为了方便说明问题而已。许多科学理论我们无法用实践去证明，相比之下我们偏重于用数学，逻辑推理等来证明科学理论的真伪，但问题是我们是否能将客观世界的现象或规律等效的用数学，逻辑的方法反映？应当建立怎样的模型进行演绎？它的转折点在什么时候？开始与终结在何种状态下，在什么时间？怎样将数学，逻辑的符号等效的还原为客观世界的状态与规律？这些问题有待研究。现代科学的超前预测降低了人类认识自然的能力，使各个学科从表面上显得唯美且精神。对许多学者而言，与其说是科学不如说是艺术，就我个人认为这些艺术品不应过多，必竟科学始于实践终于实践，比如管理的丛林时代就是管理科学的预测时代，这对企业界并没有多大指导作用。有一点不可否认，只要我们所用的数学逻辑方法不至于与客观规律相差太大，我们就可以人为的改变客观规律。从这个意义上来看：规律可以适当改变，人为可以通过管理，使客观规律像预期一样准确（精确）可控。相反，如果我们远离客观规律就可能受到客观世界严利的惩罚。 在这个信息（有意义的形式加以排列和处理的数据）大爆炸的时代，数据（未经处理的数字，词语，图像等信号）成指数级被生产出来，知识（用于生产的或有价值的信息）的更新速度我们已无法预料，许多知识的使用价值并没有充分体现出来就被淘汰。不确定被不断的生产出来，所以信息工作者，知识工作者明显非常重要，它们将成为推动经济发展的坚实力量，在这方面应形成合理的社会分工。其次应对知识进行系统分类，确保核心知识，一般知识与外延知识的区别；确保基础知识，应用知识与扩展知识的区别。所以我们可以得出结论，未来的管理将以预测管理与信息管理为主体，其它管理相互融合的管理时代，经济学从预测经济学向经济管理学时代转化。需要注意后面的知识管理同样具有预测信息的一般规律。 （二）预测技术：总的说来预测应当以定点定理与系统论的思想为基础，运用现代先进的数理统计，计算机模拟技术，博弈论方法，模拟模型等方法，进行综合预测以提高预测的准确性。 定点定理适合对预测的相关因素进行分析，分析因素之间的相作用关系是非常重要的，因素间关系不同，结果或效果就不一样。对预测者来说，确定预测的界限（因素的种类与数量）至关重要，原因有四：其一因素越多，因素之间的作关系就越复杂多变；其二因素越多往往掩盖了重要因素之间的因果关系；其三增加了对预测工作的质与量的要求；其四建立预测模型的难度加大。所以确定预测界限（范围）成为衡量预测效果的第一个标准。界限有两个方面：其一因素的数量与种类，因素的定义至关重要，有些因素界限分明很容易区别，比如：人与人；而有些因素则较难定义，比如：白色、灰色与黑色，因为这些因素必须以区间来定义，越过这个区间就代表别的因素，预测者应有很强的判断能力。在现实中这类因素占了绝大部分，所以我们应当注意主观因素必须影响我们的测量分析与划分。其二是预测的时间，通常情况下，时间长短与预测的范围与难度成正方向关系，比如：短期预测考虑的因素比长期预测应考虑的因素少得多。 其次是确定关系因子，即要素与要素之间通过什么方式来作用，它的种类和数量与预测直接相关，要素按关系因子作用的顺序（次序），作用的强弱，时间长短，速度（频率）等的关系。 预测者首先应建立概念模型，这属于定性分析方面。这是个反复，开放与不断修证的过程，这个过程应当包括：概念定义，系统模拟，概念再定义等过程。此过程不必定量分析，因为如果概念分析不正确，所作的定量分析基本上是无效的。分析过程应当一开始时就把所有的关系因素全考虑进去；确定其相互关系，作用强弱，方式，时间，频率等。其次通过合理的方式逐渐去掉非关键因素与关系。最后确定应当保留的关系与因素。如果因素过多可以采用关系矩阵，因素少可以采用因果树（决策树）分析，这没有严格的限制。通常情况下，预测者应尽量采用多种分析方法进行分析，以判断各种工具的效果，在时间条件限制的情况下，预测者应选择自己最擅长的或效果最好的工具。保留关系与因素的标准有：①确保所有的关系与因素是重要的。②理清相互关系，并能适当定量分析。③确定对确定的关系与因素分析的效果符合预定误差范围。④作定量化处理，并建立预测模型。 一个好的预测模型应当满足：〈1〉模型考虑到重要的因素，并对非重要因素有合理的说明。〈2〉对模型有严格的使用与限制说明。〈3〉模型应当适应一定的预测环境变化时修改方便。〈4〉预测模型应当考虑到企业自身的管理实践的影响。〈5〉模型不应过分复杂，预测期应当短，一般以1~2年为限。〈6〉模型应当在每次预测期结束时对其参数作一次修改。〈7〉模型应当被充分的论证，有一定实践基础。〈8〉尽量吸收企业内外专家的观点，意见与结论。〈9〉重视人的主观判断，如直觉。〈10〉做好与相关方的交流与评价。此外我们还应当树立正确的预测观：①预测并不代表事实，模型只代表一般情况与规律，不代表特殊事件；②模型预测可能是平滑的，而事实是非平滑的；③事态的转折点不能用模型来准确描述，人们只能从概念分析中预测事物的转折状态，但不知道什么时间以及转折点的具体状态；④有些预测结果可能改变实际结果，例如有人预测到经济危机将到来，从而通过改变决策使自己免受损失；又如当大多数人预测到未来可能发生经济危机，从而加速了经济危机的速度与效果；⑤预测以定性为主，对非连续状态如价格，技术等以条件分析为主；对那些连续状态可以建立非精确描述模型来预测，不必在意精确度与误差；如果决策者准备以管理来管理预测的精度，则可以使用定量精确模型；⑥定点定理可以为我们确定关健变量，系统论可以为我们提供相关因素的动态分析，所以应熟练应用两种方法。 预测的两种常用方法：〈1〉因素预测法，指预测以能完整反应事物（件）发展规律的因素因果（逻辑）关系来建立预测模型，但这种方法建立模型较复杂，并且一次准确性不高。〈2〉比较（关联）预测法，即选择与预测对象相似程度最高或可比性最强而又容易得到参考对象的数据、信息的与模型的参考物，然后对参考物作比较处理，进而预测的方法，通常情况下可比参照物不易选择。现代预测往往两者混用以增强预测的准确性，两种方法的关键是抓住关键影响要素以及怎样处理各因素关系。具体的预测方法有：①时间序列分析法；②相关分析法；③盈亏平衡分析法；④决策矩阵法⑤决策树法；⑥博弈论法；⑦模拟模型法；⑧德尔菲法；⑨头脑风暴等。
下面提出一种预测方法：网络思考法，这种方法需要多人共同举行，也可以限定人数。要借助两种方式，其一必要的记录手段，包括各种文件，语音、图像等记录方式。其二交流或互动方式的确定，这要体现网络联系的形式，可以借住卡片，会议交流，网络交流等形式。对时间要有具体限制，可以是一段较长的时间，也可以是为解决临时问题的短期时间，时间长短决定参加人数，问题难易，沟通方式等方面。制定网络思考的制度与组织程度，制度要体现其激励性，并规范相关程序，活动与相互关系，确保相关职能人员明确自己应当承担的任务与权力；程序是规范活动的关键，任何活动必须实现有序化，然而网络思考法并不需要高度程序化，但是适当的程序化有利于相关人员集中精力解决关键问题。解决问题一般有五个阶段：提出问题阶段，分析问题阶段，提出方案阶段，系统评价阶断，决策阶段。网络思考法要求各个阶段都是开放的，即既允许解决问题按过程阶段来执行，又保持各过程阶段的开放性，即非逻辑，非常规式思考，充许适当交差，允许有多个回路。这要求决策相关人员做到：确定每一个阶段或环节平行展开的边界与进入下一过程的标准。决策者应当注意解决问题的过程就是最有利的激励方式，千万不要挫伤相关人员在解决问题的整个过程中的积极探索欲望与激情。关系如图（2-1-4）。 三、目标计划： （一）不要认为什么事情都清清楚楚，也不要认为有所谓的确定型计划。本节的一个观点是否定确定型计划，如果我们用系统论的思想来考虑的话，我们会发现一个系统中任何一个元素只要有波动，那么整个系统的元素都会跟着波动，但我们很难确定系统中的每一个元素的波动范围。所以预测是一个区间值；目标有时是一个区间值，有时是一个确定值，因为目标是决策者选定的一个确定的状态，这个状态要远小于预测量的波动区间，因而目标通常取的是预测的一个中间（中和）值。企业还应当树立一种观念：无论哪个方向或目标都是一样的，所不同的是企业自身观念，价值取向不同，或者说我们相对于别的竞争者在某一方面有比较优势而已。计划完全属于具体的管理范畴，它的目标是使实践结果接近目标或优于目标。由此可见计划是动态的，它必须适应环境变化又指向目标。在这个过程中我们可以看到目标是最稳定的符合定点定理，而预测与计划相对运动，它们在某种程度上是因果关系，预测是制定目标的依据，目标是作计划的依据，计划又是预测的方向。在这个过程中目标处于中心地位，另外计划必须是程序化的，程序必须是开放的，即程序可以改动与更新，因为程序具有方向性与连贯性，能正确指引人们在执行计划中的不确定性，但程序化必须适应环境与管理的非连续状态。需要指出：我们这里的计划在没有明确说明的情况下可以与决策和战略混用。 这里举一个简单的例子：假设一位主管预测生产线一天可以加工200~220台左右的机器，它可能会做出每天210台的计划。如果是一天8小时只能生产200台的话，则要加班或通过重新组织来达到预定目标；如果一天能实际生产220台，那么多余的能力将用于别的生产。问题是如果生产线是自动的或者说人为因素较小，那么生产过程容易控制；如果是半自动的，那么人为因素会干扰预测与计划，这个过程必须对人的行为作计划与预测，但效果并不会很好，在没有更好的办法时，决策者有两种方法：其一通过定额定员，这种方法可能使实际生产能力富余。其二通过确定性程度高的机器作为计划的依据，以人迎合机器的节拍作计划。由此可以看出，任何一个计划都并不是简单的，这也说明了决策者为什么喜欢做确定性计划。计划的基本方法是：以可控因素的逻辑关系，进而确定通过可控因素的控制去影响不可控因素的变化，使不可控因素在预定的范围内波动。如果管理者要达到更为有效的控制，需要建立管理矩阵。 （二）管理矩阵：它由三个矩阵组成，一个矩阵为可控制因素矩阵，即各可控因子的关系矩阵；一个为不可控因素之间的关系矩阵，即不可控因素之间的关系矩阵；还有一个矩阵为可控制因素与不可近因素之间的关系（连）矩阵，又可称为控制矩阵，这可以确定可控制因素对不可控因素的影响面。能够更准确用函数等方式表达的关系应尽量用函数等量化手段表达。管理矩阵能够比较准确的描述管理，但应保持动态调整，这是管理矩阵与工程矩阵的区别。管理矩阵应该包括组织内外的各个相关方面，通常情况下组织内部的因素是可控因素，组织外的因素是不可控因素，组织的硬件资源包括、资金、技术、设备是可控因素；组织的软件资源如商誉，人才等是不可控因素。用管理矩阵分析问题如下：〈1〉首先要确定问题的范围进而界定边界并正确表达问题（预测的问题）；〈2〉识别所有相关因素，去掉与问题关系微弱的因素，分析并排列出重要因素；〈3〉运用系统观点动态的分析因素之间的作用关系，包括次序、弱强、逻辑（因果）、主次等关系，并用关系矩阵交叉分析各因素关系；〈4〉运用定点定理的观点找出相对不变因素（稳定因素）；〈5〉建立管理矩阵。 （三）计划：用管理矩阵对各类因素系统分析有利决策者在做计划时心中有数。除此之外，管理者还应明白时间对计划的影响，通常情况下，计划对时间都有严格的要求，但某些因素是临时改变的，这时决策者就只能有三种方法解决：第一是计划总时间不变，重新对计划各因素的时间进行调整这样不会影响整体项目最后要求的进度；如果计划的关键路径的总时间无法调整，那么只有追加资金，设备，人员等因素；如果决策者资源有限或者前面两种方法也不能保证任务及时完成时，只有延长项目交货期。如果计划者没有预料到或不可抗拒的因素严重影响了计划时，决策者只能放弃计划。其次决策者应当清楚认识到计划如果做出来没有通过其它方式让相关人员理解，它就永远只能是一个设想或一件精美的艺术品。所以计划除了要说明计划的意义与计划的具体工作外，还应当包括计划的“营销”，并且应当制定这三方面的评价标准进行一贯的评价。 特别是计划要做大的修改时，让相关方理解其意义变得非常重要，一份好的计划应当满足：〈1〉被相关方及时，准确持续的理解；〈2〉建立计划的愿景让相关方共享。〈3〉应当设置修改与放弃的评价标准与程序，组织（人员），持续的补充与及时的修改。〈4〉计划本身能够进行“自我控制与评价功能”。〈5〉是主要相关方的共同成果。〈6〉必须有专门的机构与人员执行与监督。〈7〉计划应在资金、技术、设备、人员、时间等资源要素之间建立起相互替换的关系模式，以确保环境变化时计划能适应性调整。〈8〉做好评价总结工作，如果是连续性计划必须不断持续改进以求精确。这里给出评价模式：评价总结=假设+预测+计划+认识转变+过程评价+修改+执行+内外环境变化+总结。〈9〉计划应当尽量详细具体，这样做的好处是能为执行者作参考，其次详细的计划能为执行者分析计划本身可能存在的缺限，增强执行者的创新能力，但这要求执行者有否决计划的权力，不照搬照抄；通过实际结果与计划比较能够提高计划者的计划能力，又能使计划者能深入实际，了解更多的对计划有益的因素。计划者应关心执行与环境变化情况，执行者应关心计划与环境因素。所以对计划者的考评应以目标与执行者要求为主，执行者评价应以计划方案与实践适应环境的适宜性为主。〈10〉计划不应是一大堆的假设与逻辑分析的综合，要尽量确保计划内容的每一部分或环节都以客观事态依为依据，而不是过多的假设与推理；并且应当明白，计划是管理出来的，而非计划出来或分析出来。〈11〉要尽量考虑将计划定量，但又不必也不可能完全定量化。〈12〉计划应当遵循确定性原理。〈13〉计划应建立在对相关影响因素因果关系的正确理解基础之上，遵循目标导向原则。〈14〉计划必须有明确的时间限制。〈15〉对各种条件下的派生方案进行详细的预算、评估。 作计划通常有六个难点：〈1〉计划需要考虑的因素与活动的种类数量。〈2〉各因素与活动的内在逻辑与现实逻辑关系。〈3〉确定因素与活动的重点（主次）；权重与难点。〈4〉各因素与活动的计划期先后次序。〈5〉对因素与活动的全过程评价标准的制定。〈6〉各因素与活动的最佳交接与转换状态，包括时间与因素活动的最佳转移状态（时机）。 计划从性质上分为因应规律性计划与因应规则性计划。因应规律性计划是指企业无法直接控制时所做的适应性计划。如环境变化，这时计划必须适应事物发展的客观规律。而因应规则性计划是指人们通过管理实践对事物有了深入的理解，从而制定规则改造客观世界；人们从适应客观世界转化为改造客观世界的过程所形成的人为规定（规则）。如企业内部的各类制度，通常规律性计划有转化为规则性计划的趋势这也是管理提升的一个过程。影响计划的一般因素有：环境、过去决策、决策者对风险的态度与敏感性、伦理、文化、制度、时间、资源等。计划应当尽可能的简单并反映客观规律，如果规律多变应当将规律合理分解并制定人为规则或程序。规则或程序属于管理定制，目的在于简化与有章可寻；规则与程序应当反映计划因素的系统关系与管理思想的实践；规则与程序是人为稳定管理要素，使之便于管理的一种方法与方式。即使是完全不确定的计划，也应按照某种规则与程序分类分解下去，所以从本质来看，计划是管理的一种成果，计划不应是管理的开始，它只属于管理的中间活动，只占管理活动的很少一部份。 四：观念： 观念是指个体对主观与客观的一种认识所形成的理念。从本质来看观念是一种思维活动，是思维的优化过程。我们这里所指的观念是广义的观念，即包括价值观，信仰等核心观念，这类观念只占观念的极少一部份，也非常重要；又包括一般观念，如临时观念与认识，这类观念可以因时因地而变，非常灵合，但这类观念可以转化为核心观念。观念具有下列特点： 〈1〉观念是过去形成的经验范式的一种抽象概括。如质量可以扩大市场占有率。〈2〉观念是一种对未来的正确预测与理想展望。如未来竞争体现在快速反应上。〈3〉观念是一种信仰，价值观，偏爱，评价标准等认识，企业观念具有鲜明的竞争意识与环境适应性，这往往形成企业之间“你追我赶”的形势，企业在竞争中要头脑清醒，不要陷入同质竞争，如价格战，应当树立不同质的差异化竞争，持续为顾客创造价值。〈4〉观念是一种思维趋向与定式。如员工认为“只要努力工作就能有所发展”。〈5〉观念是企业的一种隐生产力。如持续的创新能为企业未来提供竞争力。〈6〉观念是一种坚持的力量。如：某个工程师认为创新比成本更重要，那么他就会坚持持续创新实践。〈7〉观念是经过onmouseover=displayAd(0);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(0);>精细化逻辑推理形成的“真理”。如某位企业家认为：扩大市场的有效方法是产品低价，低价的要求是规模经济与标准化，成本控制等，而这些方面的有效控制又为企业增加利润，增加的利润又促进了营销与产品创新等过程的改进等一系列逻辑推理。〈8〉观念具有时效性。例如企业发展经历了生产观念，营销观念与战略观念等几个时期。〈9〉观念具有个性与共性。共性通常形成企业统一的文化观念，如精神化中的价值观与信仰等；而个性是个体实现差异化创新与（或）优势创新的成果，如社会共同价值观“以人为本”，有的企业认为应当用onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化来体现，有的企业则认为应当用股票期权来体现，还有的认为应当激发员工的内在责任感。企业整体观念由主要决策群（势力）决定。〈10〉观念是系统化关联的价值体系，观念之间有互补共生关系，应当有等级层次与灵活性。如：战略观，人才观，营销观，客户观，流程，质量，生产，竞争与合作观念。〈11〉观念的形成与消退都是渐进的，除非具有强烈的反差时改变才快速。如质量观念往往要等到企业经营出现严重问题时才能引起管理当局的重视，又如“海尔”的冰箱事件能在短时有效改变员工的观念。〈12〉观念具有可检验性。这是因为任何时候人们持有某种观念的最终目的是用于指导实践活动与预知结果，所以它本身就是一种方法与工具，而不是空洞的假设，它的目的是规划愿景，指导一个方向，坚持与自信自身方式。〈13〉观念是某种情绪的持续状态，是一种稳定情绪的延升。比如企业或个人持有某种观念，他就会在这种观念下获得某种美好的设想，在这个美好的设想下获得一种心理满足与安慰，从而刺激其有目的的行为，当然这种设想过于完美或与现实相差太远，反而会产生相反的效果。〈14〉观念是一种基于实践的理解。对观念没有直接或间接的实践过，这种观念往往是站不住脚的。 由上我们可以看出观念是非常重要的，观念的成熟对目标的确定与规划是重要的，首先人或企业总是愿意按自己的价值观与信仰来产生决策，其次是即使任务再简单，但人们没有实践过，组织成员在实践前与实践过程中会产生人为的“抵触”。特别是在员工之间交流的情况下，会人为放大对不确定性预期。所以有些企业意识到企业经营理念，价值观，目标，组织，人员，环境，文化等都必需相互制约与融合，达到最大化同一，比如目标要适应企业价值观，员工要能融入onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化，组织要适应环境。 观念的重要性远比其他管理工具与技术重要得多，如果企业的观念不先进，一开始就落后于其他企业，在先进观念指导下的创新都具有先进性，观念不指导思维与行为不能算是观念，思维与行为没有观念规定就没有意义。几乎所有优秀的观念都具有超前性，整体性，方向性，动态开放适应性。与目标不同的是，观念是对未来的预测与认识，它并不需要马上执行，而目标具有可比性，量化性，统一性，目标是观念的具体实践与运用。 观念具有理论性与实践性的完美接合。比如海尔认为市场占有率应在一个合理的区间，比如百分之三十到四十之间，因为其一市场占有率过大会使企业无法快速转型。其二市场占有率过小会不利于竞争。其三市场应由几家有实力的公司平均分享，以保持市场的合理界定与竞争合适。其四保持企业内部创新而不是过分通过购并减少竞争对手，必竟企业活力比垄断更重要。其五政府反垄断法的限制，所以理论与实践的统一非常重要。其次要对观念正确界定，坚持极为重要，如果企业在坚持某一观念时受到挫折要正确分析讨论事件的因果关系，不要盲目放弃已有的观念，也不应固执。企业领导者应在系统充分的论证下，有计划有步聚的放弃。支撑观念的两根支柱是：其一内心的一种信念，自信，执着；其二实践结果。 从观念来看管理，我们会发现管理是一种基于理解性实践，也是一种基于实践性理解，两者的关系是辩证的。管理的优化过程应从被动到主动而不是从主动到被动，区别是前者是成长型而后者是衰退型。作为管理者应当时刻问自己：我们所持的经营观念与理念是什么？应该是什么样子？我们的价值观是什么，应该是什么样子？我们经营的领域是什么？应该向那里发展？我们的顾客是谁？将来的顾客是谁？我们能提供给顾客的是什么需求？顾客需求将怎样变化？我们将来可能给顾客提供什么？我们现在的目标是什么，将来应该是什么？这些方面是否相互冲突，这些是否可以协调一致等？ 企业观念创新要防止同质，特别是不要模仿，要形成自己的特色，要能在企业范围内达成共识，要树立科学的经营观，要实事求是，树立未来竞争意识，基于实践的管理，观念的目标是发挥企业的最大能力与能动性。企业在确定优势观念后应当在企业内外积极营销，这需要高层决策者强有力支持，确保被相关方正确正确理解，理解深刻度应由相关方的具体活动来评价，而不是通过测试来评价。 从上面我们知道，观念中的大部份内容都是决策者基于实践与预测的产物，所以要形成优势观念显得相当困难。首先是实践，从别人或其它企业那里学来的观念很难一一实践，也不现实，而基于想象与理解本身无法深刻与完全。其次是预测本身是一种抽象的延伸，是一种意识形态。由于预测必须在未来发生，所以预测带有浓厚的主观性，所以观念更多的是体现为一种心态，比如意志坚强，有信心，往往会激发其勇往直前，坚持不懈的精神；而意志薄弱，无信心者处处找“借口”，易退缩，所以优势观念能产生强大的动力与持续自我激励的功能。 管理者学习管理，特别是概念，思想方面马虎不可。走马观花，记得越多越好，都是错误的学习方法，与其这样学习，不如只学一种管理理论更为有效。其次应当抓住关键，并有一定的扩展能力，不能照搬照抄应有一定的创新精神，要有超越管理家，企业家的渴望，只有这样学习才够深刻。再次，强调实践性学习。不能说我记住了所有的管理者与理论家的理论就超越了他们，这种想法只能是“纸上谈兵”的观点，与此相反只有你认为你仍有许多不足时，才可能学习与理解得深刻，有些特别的理论或许用一身的实践也不可能完全掌握其含义，所以我们能做到的是在实践中学习，学会总结实践尽力而为之。实践属于学习管理理论的一种有效方法，这个过程伴随着管理创新。当然还有一种说法是：实践方法不正确也会误导管理者的学习，所以即使是最简单的实践也需要用辩证的观点来看问题，这需要管理者必须具备一些基本的技能，如观察能力，记忆力，逻辑思维能力，想象力，坚定执着的信念等。现代管理理论复杂而繁多，管理者在学习理论时，要带着问题目标去学习，关注企业特定环境，重视理论的实用性，而不必花过多的时间去学习所有理论，其次应当学习经典的或有代表性的理论。融会贯通一种理论比粗略学习所有的理论重要很多。 在学习相关管理案例时，管理者要学会有限性理解，因为每一个经典案例都是在一个特定的环境条件下形成的，不能完全采用我们今天的视角，也不能完全再现案例本身的情景。许多管理学者乐于去评价经典案例，他们有的会认为当时的决策者是多么完美，有的会认为当时的决策是那么愚蠢，而不知道那个特定环境有不知多少的限制条件约束了管理者作决策的有效性。所以我们不见得比过去的决策者优秀或愚昧，相反我们继承了他们留给我们的宝贵财富。 五、时间： 在讨论时间前我们应当区别心理时间、行为、思维、记忆与精力集中之间的关系。通常情况下：心理感觉时间快慢与行为、思维、记忆力快慢成反方向关系，与精力集中度成正方向关系。也就是说心理感觉时间过得越快，则精力越集中，行为越缓慢，思维活动越缓慢，记忆越慢，自身能力小于任务所要求的能力。相反如果心理感觉时间过得越慢，则精力越分散，行为越快，思维活动越快，自身能力大于任务所要求的能力。这些关系是我们讨论时间的基础，另外我们这里所讨论的时间是基于管理的时间。 这里所说的时间可以是个人的时间，也可以是组织的时间。时间的意义有：①时间永远指向未来，不是现在更不是过去，时间对任何人都平等。②时间与速度是相反的，未来的时间可以被人为分割，而有效的时间是有限的。对企业来说时间具有两面性，如果时间不能直接对输出有效就是企业的一种成本；相反如果时间对企业的最终输出有效就是企业的一种价值或利润。所以从企业角度来看，任何时候都有无价值的工作（时间浪费）存在，企业决策者始终把时间当成一种成本而不是价值（利润）这也是有道理的。但从长远角度来看，特别是面对未来的任务企业一开始并没有也不可能有一个完整而清晰的计划，这需要有创新。所以时间浪费是必要的，这种时间浪费只有在面对未来并能够提高未来效率时才有效。具有远见卓实的企业家往往有这样的理念，所以优秀的企业有意识的给员工多余的时间进行工作创新，如对自己工作程序的重新改进，对未来有目的，有方向的规划。 时间与程序的关系：从本质来看时间与程序并没有关系，但是任何一件无法再细分的的任务（工作）都必须对应于一个时间区间。如果从程序的最终输出来看，只要程序有不必要的重复，则重复部份就是时间浪费；其次是程序的结构性，如果程序是不必要的，程序要素多余或回路无意义，则也是一种浪费；其三是程序之间接口带来的不合理等待时间。所以对时间的管理，首先要知道有什么样的工作即工作要素。其次是怎样把它们连接起来时间才最短。再者是程序与程序之间的转换等待是需要着重考虑的问题。第四程序本身的逻辑先后，如：规定什么任务必须在什么任务的前面或后面，什么任务可以并行执行，什么任务可以自由交换次序；逻辑先后不分明是产生重复或者回路的一大原因，特别是面对全新的任务时特别突出，总之衡量过程时间（任务）的效率必须是过程输出所设定的要求。所以管理任务程序就是管理时间。 节约时间：第一种方法是提高效率，提高效率应从个人与组织的工作程序着手，只有理顺工作程序时间效率利用才最高。其二是使个人与组织产生一种精神张力与紧迫感，从而使组织成员增大执行任务的强度，这种强度与组织程序并无直接关系，但是工作强度越大，工作任务要求越简单越标准化，这种亲情下不需要员工创新而需要员工重复。第二种方法是协调现在的时间与未来时间的结构关系，即合理分配时间。比如我们必须考虑究竟是提高现在的工作效率，还是提高未来的工作效率，问题是如果现在与未来对输出要求完全不变，那么我们只需要提高现在的工作效率即可；但是未来要求企业改变，这个改变过程与内部并不确定，即满足未来输出要求的程序不确定，如果企业要适应未来则不能使工作效率最大化，而需留一部分时间来对工作程序改进，所以环境对组织变化要求超越高，企业现在的效率会越低。所以最大化只是企业家的一种理想，比如一个企业一天最多能生产销售500单位产品，如果未来不确定，那么它只能从最大生产率500中分离50个单位或其它单位占用的时间用来对未来预测，对程序改进。第三占用其它企业或它人的时间，你需要考虑其它企业或它人有没有可以利用的多余时间。这又取决于：第一它人有无多余时间，它的能力超过企业规划的时间及高效率。第二组织规划它的任务时由于计算不准确而多给了他时间。第三它人是否能重新改变并提高原工作程序。所以从整体来看整个企业内时间的利用只取决于任务程序本身，这又有三类关系：其一每个人做自己最擅长的事，这样整个工作程序最节省；其二建立标准化，将优秀者的工作程序（技巧）转化为组织程序；其三每个人不做自己最擅长的事，而只做自己愿意的事，这种情况下只要所有人员的目标任务一致，那么工作指向未来，这是一种有竞争力的能力突破过程。当然这三种情况在组织内部复合的情况最多，也是使组织时间分析复杂的原因。 时间管理就是对时间有效性的管理：〈1〉给员工动态的工作时间，使员工自动将工作以外的时间利用来思考与分析非程序化工作。〈2〉不必追求近期工作效率最大化，将剩余或分离出来的时间用于系统的工作程序分析，寻求系统整合追求远期最优。〈3〉从观念上形成一种认识，即我们的工作程序永远都没有达到最完美，持续改进组织流程应提到日常工作中来。 个人对时间的管理：〈1〉人的工作效率在一天中周期波动，所以你要发现一天中你效率最高与最低的时间段，将工作效率高的时间段用于最重要的工作，这类工作占总工作的20%；将不重要的工作用于效率低的时间段，这类工作占总工作的80%左右。将不重要的工作可以分配给手下人员，保持工作的监督与控制。〈2〉制定清晰的工作程序，努力将非程序化工作向程序化工作转化。〈3〉尽量保持紧张的工作状态以保持精力的持续惯性，如果放松精力非工作时间会自动膨胀。〈4〉分析自己的工作时间的时间利用效率，清楚自己工作时间是怎样分配的，需改进哪些方面？提高关键单位时间工作效率，加强工作任务研究，你需要学会详细记录自己的工作生活时间与对应的活动。
