爱华网海尔：能不能对自己的员工好一点
近几年来，我一直关注着海尔发展的点点滴滴。我发现从1998年以后，海尔员工开始出来说海尔的坏话。而1998年正是张瑞敏开始在海尔内部推行市场链管理的时候，这种市场链给每一个海尔的员工都带来了很大的压力，而这种压力又没有得到很好的舒解，据说海尔的两位副总裁柴永森、周云杰的脾气之大都是相当闻名的，另一位副总裁梁海山原本是一位相当有涵养的管理者，在海尔的中下层声望一直很高，而如今的脾气也变得相当吓人了。这是海尔存在的一个很大问题。
《文化的海尔》是刊登在2001年8月2日的《北京日报》上的一篇评论，在这篇评论中，作者指出：“海尔员工人手一本《海尔企业文化手册》，仔细读一读这本充满着时代内涵的海尔“全书”，可以体味到东方文化的亲情与和睦，也能体味出其中融进的西方先进管理经验与思想。”我当时就觉得有些问题，因为在《海尔企业文化手册》中，对效率对调动员工的积极性有很多创见，但是最缺乏的就是一种人本理念。海尔对顾客确实做到了“真诚到永远，”，但是它做到了对自己员工的真诚尊重和帮助员工发展么？
我家里曾经买过海尔的冰箱，工作人员在夏天不喝一口水不抽一只烟，弄得我们全家都不好意思。既然，员工对客户如此忠诚，那么企业就应该对员工有更多的补偿。市场链管理有其优越性，但是制度的冰冷缺乏温情需要引起海尔的注意。
北京大学的何志毅老师在比较海尔、联想何TCL时指出：联想比较突出的特色是“亲情文化”，柳传志自己也多次在公开场合说联想是没有家族的家族企业，他给新联想的企业文化建议是“增加湿润的空气”，加强信任和放权。联想是比较早解决企业员工分红权和产权问题的企业，尽管思路领先，但在北京这样的政治环境以及柳传志的教育背景下，决定了联想原来的分红权和以后的股权分配相对平均主义。因此，柳传志给予跟随他征战的部下主要是一个事业平台。
一位海尔老员工痛心地表示：“海尔总是最强调企业文化的，而现在却是最缺乏企业文化的，海尔总是最强调企业的凝聚力，而现在丢失的恰恰是企业的凝聚力。”
文化的作用不只是贝多芬激昂的《命运》，也是舒伯特舒缓的《小夜曲》。攻城略地的激情理想时代已经过去，稳健和谐的发展可能更加重要，如果让员工更忠诚，海尔或许应该多给他们演奏的是后者。
华为：员工没有家在网上经常会听到3COM的员工抱怨华为“把女人当男人使，把男人当牲口使”，抱怨华为员工如驴狗一样的生活：以前逍遥快活的生活变成了“玩命工作，很少有乐趣”，很多人慨叹“生活质量变得很糟，” 3COM那种美国式的独立悠闲自由的IT人文精神和华为那种对猎物穷追不舍的群狼战术形成极大反差。
华为在中国市场上不断开疆辟土，但是狼群也不是铁板一块，很多化为人也在反思生命和生活的质量。汤圣平的《走出华为》就是这方面的反思之作，走出华为是中国企业界未来必须面对的课题。
在华为有专门的生活协调委员会，简称“生协”，就是组织员工各项业余文化活动的机构。里面有各种人们喜闻乐见的运动协会，唯独没有网球（TENNIS）协会，据说网球运动被认为是个高雅、奢侈的消费，起码我在杭办就听到过这样的官方解释。华为的足球水平较高，于是足协请求能踢深圳的业余联赛。结果遭到高层的批评：踢联赛可以，先辞职。
2000年华为市场吃紧时，任正非认为“生协”把后方搞得歌舞升平，索性就把“生协”给解散了，“生协”的领导也被派到前线催款去了。
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我们出入这么多小区，有开放式的，有陌生人拜访需要登记的，但从来还没见过像百草园要求这么苛刻的小区，这不像是服务，是不是更像是管束啊？
我的一个朋友，外出时因为忘了把访问卡从房间里面带出来，回来后，在告知保安住址, 拿出身份证，甚至他爱人（华为员工）证明的情况下也不让他进入百草园，除非他重新登记。
第二天，他通过电话，很顺利地找到了对此事具有足够了解和发言权的中海物业的主管，对方非常直接地告诉他：这是华为的规定。中海物业曾经建议华为最多登记就可以了，访问卡就不要发了，因为这和厂区不一样，这是员工的家。但管理我们的华为卡证科一句话：不同意，按照厂区对待。我们是华为聘请的，所有的制度都要华为来批。
摘自《走出华为》 作者：汤圣平
