爱华网十年前，请咨询公司为企业提供各种服务，是一些大企业或眼光超前的企业家之举，那时候，咨询行业以个人英雄主义为流行，什么点子大王、策划大王满天飞，一些老板也喜欢这样的人为企业炒一炒，秀一秀。这也导致了很多年内，“点子、策划”成为恶名，得不到大多企业的认可。而今，国内咨询行业经过多年的发展，一批优秀的咨询公司浮出水面，他们变得非常系统、非常专业，不再是以点子或单一的策划来服务企业，更多的是全程顾问式服务，每一个项目，都会派出驻点人员长期在企业中，贴身服务。而企业也随着WTO加入、企业高速发展的人才匮乏、行业竞争的愈加激烈等等的因素所致，越来越多的和咨询公司展开了合作。但所谓“隔行如隔山”，企业并不了解如何才能和以“智力”为“产品”的咨询公司展开合作。怎么选择合适的咨询公司？什么价钱才不致于上当？合作后应该如何具体运作？咨询公司会不会把我的机密卖给我的对手……在没有了解咨询公司的情况下，在没有作好如何应对以上问题的前提之下合作，必然会产生很多的问题。不少合作，都是项目运作一段时间，就因种种原因而中止。于是，企业方面说：我损失一笔钱，什么都没有得到，而且严重影响了我的工作进度。而咨询公司也在暗地里叫苦：我的这批员工，可是我们公司的精英，服务大企业不下十个了，为何到这家去“念经”，就念不成呢？笔者在国内大型的实力咨询公司及国内知名的食品企业工作过，有着作为咨询顾问服务企业的经历，也有着站在企业方接受咨询公司服务的经历，在角色的变换中，我也在不断的换位思考：企业如何用好外脑？aihuau.com 合同：先小人后君子，细节亦现诚意。合同是必要的，但作为企业方，也就是我们俗称的甲方，当然有着绝对的主导权。再强大的咨询公司，当企业决定中止时，想必都没有什么办法去阻止，只能暗呼倒霉。因为合同中肯定会有一条“甲方有权在乙方服务质量不合格之情况下单方面中止合约”。但既然是有诚意合作，一些细节问题在合同中讲清楚，先小人后君子，是很有必要的。在细节上，诸如：询公司派驻多少人作为本项目的长期成员，这些成员应该是咨询公司中何等级别以上，合作中双方沟通的交通等成本如何支付，细节到项目成员的交通工具是什么，都最好一一写上。B企业与咨询公司的合约就做得非常好，这家企业约定咨询公司派出多少人在企业驻点工作，工作过程如何管理，企业配置那些场地和设备，驻点人员企业如何补贴，驻点人员休假如何计算等等。这样一来，让双方合作过程中，不会因为这些小细节而影响工作状态，进度。某咨询公司曾有一次合作，就是因为合同签得太简单，没有规划派驻多少人员为企业服务，结果不到一个月，合同就终止了，原因就是企业认为咨询公司应该至少有五个以上的人员长期驻点，而咨询公司却以成本籍口，只愿意派三个人，于是企业一气之下，以“乙方服务质量不合格”中止了。 价钱：什么价钱才合适，要看企业的现状。合作前提就是企业支付了报酬给咨询公司。一般而言，企业当然想越便宜越好，但这其实是一个致命的误区。国内一流的咨询公司，如果年度合作依月度收服务费，一般是在12~20万/月之间，这是纯智力成本，且其它费用不算在内。但往往有这样的现象，很多在知名的咨询公司做一段时间，自己跑出来注册一个小咨询公司，整几个老同事，就开始做咨询，他们的收费可能只要3万元/月甚至更少。企业以为这样很省钱，但殊不知，这样的小咨询公司，致命的缺点就是“后援不力”：企业的任何需求，都只能这几个人搞定。而较大的咨询公司，一般都有一个运作后台，配备了专业的设计部、创意部、文案部、品牌部、调研部等很多支持性部门，这样的服务，质量自然更有保障。所以，企业选择咨询公司，要考虑自己的现状，再选择合适的咨询公司。当然，并非小咨询公司不应该请，企业要结合现状来分析自己适合与哪一类咨询公司合作。这里有几个要点：大咨询公司适合做一些大创意，企业是否有能力配合这些创意。其二，小企业请大咨询公司，很有可能会不受重视，咨询公司派出一些能力经验不够的人员来服务。其二，要慎防一些大咨询公司，表面上是上百人，但如果是部门承包制的咨询公司，尽量不要去合作，这样的咨询公司，公司名只是个背书品牌，下面都是个人承包，各部门之间没有往来，所以，这样的公司仍同于小咨询公司，而且费用却要你给大咨询公司的档次。 人员：买的是智力，当然挑好人。企业与咨询公司合作，说白了就是与咨询公司的某些人合作，因为企业购买的都是智力，而长期为企业服务的，就那么几个关键人物。所以，在合作中，要求咨询公司为企业的现状，选择合适的人选，是很有必要的。在双方的合作过程中，不是咨询公司派出的人越多，就说明对企业的越重视。咨询行业的onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬水平距离是很大的，一些强势的专业人才，在咨询公司拿的薪酬将可能是上万甚至数万/月，但一些刚毕业有志在咨询行业服务的人员，可能只拿个一二千块，这个样就是派十个过来服务企业，相信企业也得不到所想要的。所以，在合同签订的同时，请咨询公司提交服务成员的名单、简历，是很有必要的。大型咨询公司自己也有主动提供项目组成员名单。同时，企业要在今后的合作中，强调咨询公司不能人员更换频频，合作没几个月，项目组成员就换了一批，这样非常不利于项目合作。 服务：对接人员要专业，企业也需做客服。合作开始，企业就应该在内部选定与咨询公司项目组对接的固定人员。不同的合作内容应该配合不同的对接人员。这里强调的就是对接人员的专业度。比如，如果咨询公司是服务营销方面，那对接人员就应该是市场部的经理级人员，这样，对一些项目提案，市场经理可以先期沟通，凭借对企业的了解，提前让项目提案的写作方向不要走偏。同时，传递企业老总们的一些意图、企业的一些即定的方向、政策及信息，这样都有助于项目工作的顺利开展。同时，强调企业也要做“客服”。一般的项目合作，都会有一些人员短期或长期在企业地出差驻点，这时，对接人员要依据合同规定，合理的安排好人员的起居、食宿、交通等，让项目成员没有生活的烦恼，能更全力的投身工作。 合作：深度不够，能力自然不够。既然合作，就存在一个合作的深度问题。有时企业，一方面很需要咨询公司来全程协助企业的运作，一方面又惧怕咨询公司了解到太多的机密，从而对企业构成威胁。这是典型的“又要马儿跑，又要马儿不吃草”的心里。建议企业在合作伊始，内部召开一个会议，设定企业信息的坎级，那些是可以让咨询公司全面了解的，哪些是需要保密的，哪些可以给电子版本，哪些只可以通过双方高层互通……这样，就避免了以后的合作中，项目组成员需要一些资料以制订提案时，涉及的企业各部门都互相推诿，导致办事效益低下，项目进展不利。D企业就出现过这样的事情，咨询公司请求营管中心提供企业的销售数据，盈利情况和销售人员布局及渠道布局，结果营销中心大叫：这样的机密怎能给外人呀？但想想看，这样的信息如果没有，咨询顾问能做出合适的促销提案吗？所以，你让咨询公司的介入深度不够，那他们的能力也自然“不够”了，巧妇难为无米之炊呀。作为企业，建议尽量的信任咨询公司，把咨询当自己人看待，这样才能更大的“榨取”智慧。而至于保密，就另制订对策了。 资讯：保密原则，没有人情。上文说到的资讯保密问题，一般而言合同中会有体现：双方有保密的权力和义务。但在实操方面，有很多细节可以借鉴。合作过程中，请务必不嫌麻烦，凡是咨询公司索取资料，必须登记在册，这为日后发生法律纠纷时提供了基础证据。其二，一般咨询公司，会将服务企业的案例写成文章，这也是企业需要去管控的。Y咨询公司喜欢出书，将一些服务客户的案例集结成册，其中有一客户就在媒体上诉苦说：其实这家咨询公司根本就没为我们做多少事，就是吹牛，我们又碍于面子，不好叫他删除。这类事情，可在合同中明确界定，咨询公司若要将企业服务过程当成案例，必须征得企业同意。其三，稍大一些的咨询公司，都会建有内部数据中心，这是咨询公司内部共享的。这是企业最要防范也最无法防范的地方。因为咨询公司作为一个系统运作的公司，数据共享情有可言，但问题在于，咨询公司是“铁打的营盘流水的兵”，人员流失很大，这些离职的人，可能电脑里装满了我们企业的资讯。对这一方面，企业不仅在合同中要明确强调，惩罚措施要严厉，同时，可让负责项目沟通的项目经理多把关，资料回传公司，仅限于项成果，企业文件绝不许公开，而且务必要其中机要部分及数据删除。这一些，其实咨询公司也应该主动去做，内部互通信息，配备专人查验、修改，做到“完正版本不公开，公开版本无机密”。 费用：费用结构有技巧，支付方式有高招。上文提到合作的费用，但费用如何支付，也是很有学问。一般的咨询公司会要求企业首付30%的首款，然后余下的分成等份按月支付。强势的企业可能会无首款直接按月支付。但是，建议企业在谈定支付的费用基础上，将费用分成若干份，拿出其中小部分（小于30%为佳）来作为考核，当发生有违合同、服务质量不佳之时，企业将有权扣除部分款项。同时，再设一部分作为项目成员考核款，即如果项目成员配合度、流失率（更换成员的频率）不能达到企业的要求时，同样可以扣款。通过这样的设置，让企业对项目有了更好的约束力。而企业支付款项时，也有理有据。另外，在支付方式上，建议不要一次性支付，每月分二次支付为佳，月初服务款，月中考核款，这样，可缓减资金压力，更可减少付款风险等，同时剌激了项目成员更努力的为企业服务。 方案：频频沟通，合力推动。双方合作过程中，主要的合作成果就是咨询公司给出的提案。以多年的经验分析，提案不成功的原因，绝大部分不是能力问题，而是沟通问题。企业一个电话，要求咨询公司提供一个什么样的方案，结果，咨询公司就埋头苦干，拿出来一看，方向都错了。在这时，企业不应该一味指责咨询公司能力不佳，专业不够，而是更多的去反思，自己有没有说到位，有没有让咨询顾问非常明白自己的意图、想要的方向、结果。同时，在咨询公司写作的过程中，企业是否主动的沟通、协助提供相应的资讯。这些都是一个提案成功的前提。不要指望企业一个电话，咨询公司就能明白你全部的思想。其次，当提案出来后，在一致的叫声中，企业要明白，这是万里长征第一步，提案能否推动，要依托双方的共同努力，否则，再好的提案，都最后变成咨询公司的飞机稿用来参加各种征文、征稿比赛去了。 跳槽：谁能控制人员的双向流动。
不能不面对的一个问题是，人员跳槽问题。咨询公司里太多的人都是在想着学一些理论，镀金一番，然后跳槽。而企业也会想，一月数万数十万的成本，服务来服务去，就看到咨询公司几个人在干活，不如花点小钱一锅端过来成为企业员工，省多少钱呀？各为其主，各谋其政，这是无可厚非的。在合同中明确双方职员不能跳槽到对方这是很有必要的。但作为企业，我们更多的是要避免对方项目成员如何不跳槽到竞争对手的企业。这是一个危险的因素，有些企业的签订合同时，光想着如何互相防止“打劫”，而忘了共同的敌人。而合同还没结束，竞争对手的电话就打到咨询顾问那了。S作为咨询顾问，在服务客户时，取得不俗的成绩，成功案例让行业关注，于是，客户的主要对手不断电话挖角，而对高出一倍的onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬和大得多的发展空间，加上合同中没有这条限制，于是，S在服务期满，为了个人的前途，断然跳槽而去。 终止：不再合作时，防意外出现。没有不散的宴席，再好的合作，也有分手的时候。分手有两种，一种是合同结束，正常终止，一种是中途不合，提前终止。正常中止，需要做好资料的移交保存。在合作过程中的所涉及的文件，提案，都应该拷贝并刻录一份，同时，纸质文件及资料存档，指定专人或专门的部门保存。对中途提供给咨询公司的文件，有可能的建议尽量要求删除或退回（这个可委托项目经理尽力协助）。正常终止的合同，一般不会出现什么其它意外。最令人担心的非正常终止，这个情况一般都是企业对咨询公司不满而提出终止，这时，要防止关系恶化，对企业或工作带来影响。同时，出具终止合同声明书，明确中止原因，以防官司缠身。非正常中止的合作，企业如果提前有计划中止，则在保密情况下，应该及早及时的要求项目人员当场退还及删除企业的机密文件，以防文件被转移。
