生态错位影响企业发展的生态因素有政府(含媒体)、供应商、顾客、竞争者和员工等,其中,尤以处理政府关系最为重要。众多企业通过一定社会关系,企图绕过一切正常的管理规范和法律法规,取得凌驾于制度之上的特权,获取具有垄断意义的机会和利润,使得企业缺乏正规办事制度,严重扰乱市场经济的发展,关系愈盛行的地方,制度就越遭到践踏,因而制度也就推动价值。政策是一个企业生存的土壤,重大政策出台就是公平状态新竞争的开始。1978年改革开放,安徽小岗村实行联产承包;1983年允许个体经济,敢于尝试的人得到了回报;1998年国务院禁止传销经营,安利纽约股价下降20%,市场资本损失1.2亿美元;国家鼓励日产4000吨以上限产2000吨以下的企业,使一批批水泥厂倒闭……政策的风险使企业“身陷险境”。企业发展如果与市场环境切换不匹配,就会产生“生态错位”,就像温水中的青蛙死于对环境的不敏感。关系不是生产力,关系盛行,人情面的泛滥,法律、制度必然遭到践踏;只注重市场经营,忽视政府关系的企业是无本之木,官商勾结、商业贿赂,是中国企业的癌症。 许多企业家办企业,往往像晒谷坪上农妇赶鸡的情景,身边有棍子就用棍子赶,身边无棍子就拣石头赶,身边既无棍子又无石头就只有吆喝、吆喝无用就跳之、啼之,没有明确的赶鸡方法。 同样,很多企业家对企业的资金来源、产品技术、商品质量、市场营销考虑得比较多,但对自己的战略定位却考虑得很少。要么大炮打蚊子,要么蚍蜉撼大树。企业必须要对自己的文化模式、生产规模、物流模式、组织构架、广告策略、营销手段等一系列内部管理动作进行定位。有的企业不思考自己的定位,拿别人的方法当参照系,殊不知,定位是绝对无法照搬的。地球围绕太阳转,月亮围绕地球转,一有错位则天下大乱。宇宙万物,各自必须时刻坚持各自的位置,任何一物错位或找不准定位,都是自取毁灭。资本素质恶化aihuau.com 企业资本是由财务资本和人力资本构成的。因此,企业应鼓励员工参与民主管理,不存在制度之上的团体或个人,真正使员工有选择权;少数服从多数,多数要保护少数及弱势群体,领导行使有限权力,只有这样,中国企业才有希望。 2004年12月15日,时任国资委副主任的李毅中在央企负责人会议上指出,自2003年底以来,181家央企资产损失达3177.8亿元(占资产总额的4.2%),加上财政部已核实的近千亿资产损失(央企不良资产率为5.4%)和2005年的损失为1026亿,每个中国人均付了400多元的学费。不追求浮利是企业长寿的关键所在,其实利润愈高,风险愈大,李嘉诚办企业,利润低于5%的不进入,高于20%的行业也不进入。 强大短命型企业是激素催化的巨人,如巨人、三株、爱多、南德等。激素使其快速长大,以致企业基因不良,欲速则不达,稳步发展才是硬道理。激素催化的巨人是虚胖子,先天不足,死亡是必然的。 企业要决策正确就必须在公平、公开、公正的基础上,加强治理结构、管理流程和基础平台建设,在合适的时间,适当的空间,找合适的人,才能做正确的事,否则就会出现资质和能力的错位。 中国民营企业崛起二十多年,大量家族企业在权力交接时,血淋淋的斗争使企业发生震荡,诸侯分割、派系斗争、权利斗争等严重破坏企业,造成企业没有做大就“夭折”了。同时,企业中家庭成员的特殊利益严重地伤害了外来员工的积极性,使得企业内部人才流失,导致企业人才短缺。文化导向错乱 当下诸如宝液、神液、脑黄金、脑白金等各种保健品层出不穷、竞相鼓吹;劣质奶粉、致癌毛巾、三低空调、黑心棉、“豆腐渣”工程等都是缺德的极端表现。个别企业,经常在恶劣环境下让工人加班加点,却不发加班工资,并且恶意拖欠工资,更谈不上尊重人,更有甚者,视人命为儿戏(如个别煤矿企业)。好多优秀的企业是被领导者个人品格中的缺陷所葬送,当面一套,背后一套,对员工一套,对媒体一套,行动又是另一套。有的企业领导不仅“缺钙”(缺德),还“缺睡眠”,为了一己私利,说梦话,乱说话,缺德就像幼儿缺钙,无法成为一个肢体健康的幼儿。强者被打败,往往是诚信缺乏,没有内心对消费者的尊敬,就没有对消费者价值的追求,所以说,缺德是企业短寿之本。 “瓜”员工形成“瓜文化”,“豆”员工形成“豆文化”,这是一个寻找灵魂的过程。onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化能使员工形成共同的价值取向和首先风尚,从而转化为对企业的向心力和凝聚力,中国许多民营企业创始人大都有一种精神,但没有把这种精神浸透到经营的每一个细节,用制度的方式变成企业文化,那些初创时期好的理念随着精神领袖的离开而烟消云散。即使一些成功的企业建立了企业文化,但贯彻始终的也不多,更多的企业由于患有“精神分裂症”,结果形成了病态文化,造成了核心价值的错乱而寿寿正寝,所以说,没有企业文化是企业短命的基因。华为能活到今天,其实就是企业文化:艰苦奋斗。正如其总裁任正非所讲:“华为不战即亡,没有退路,只有奋斗才能改变自己的命运。”所以说,建立优秀的企业文化可使企业基业常青。
![中国这个社会病态尽显 中国企业病态报告](http://img.aihuau.com/images/a/0602020606/020608272247277507.jpeg)
心态紊乱 中航油新加坡总裁陈久霖,初涉石油期权,获利几千万美元,为获取更大利润而冒险,结果巨亏5.5亿美元;创维黄宏生挪用资金4800万投机房产,期望获取暴利,结果导致资金无法回笼;农凯周正毅,借资运作,亏损数百亿。他们都是贪一时之利,企图大赌大赢,忘记有限的生存本钱,结果使企业很快陷入困境。 2005年夏季,中国空调业因产能豪赌而进入了竞争的寒冬,年产能已达5000万台。2006年我国汽车产能超过700万辆,因远高于市场容量而被国务院亮了红牌。冰箱的市场总需求量为1000万台,年产能却达2500万台。做企业不能与赌博同质化,因为,做企业是可以预测的,而赌博是不可预测的,用赌博的心态办企业,也许会获一时之利,但财富不长久,结局将是血本无归。而重视战略导向的企业家才会充分考虑自身资源能力和外部环境,懂得放弃。因此,企业一定要采取现金流第一,利润第二,规模第三的稳健做法。五百强不是由数字拼凑的,也不是产能的简单复制,一定要在市场占有率和利润间找平衡。从某个角度说,做五百强不如做五百年,根基稳健才是进入五百强的必然。 一些轰轰烈烈的企业总指望以小的代价在短时间内获取大的利润,而不去研究得失,更没有兴趣培养核心竞争力。例如我国汽车业,很少有自己的知识产权,还表现得牛气冲天。把心浮气燥,虚火过旺当作激情,将会导致企业转瞬即逝。激情像太阳,照到哪里哪里亮。然而,快速的成功往往导致快速的死亡,正是泛滥的激情,使企业自废武功,使一部分草根型企业家面临被淘汰的命运。其实,人生不是一场百米冲刺,而是一场马拉松比赛,所以,办企业要打持久战,而非闪电战。盲目多元化 春都曾以“会跳舞的火腿肠”红遍大半个中国,资产达29亿元,由于经营者迅速进入马饲料、包装、医药、茶饮料、房地产等行业,跨地区,投巨资,结果负债累累,销量直线下降,市场占有率狂跌到不足10%,被后起的双汇超越。万科董事长王石是位减法大师,他早在1993年就认识到,支撑多元化的巨大空间已经没有了,就用十年时间,将仍在盈利的企业转让或剥离,将所有精力和资源专注于自己擅长的房地产上。在恰当的时候做了恰当的产业聚焦、维持了万科的健康生态。中国企业不仅要学会做加法,更要学会做减法,有舍才有得,有怕不为才能有所为。品牌无节制延伸,盲目多元化,是企业衰败的标志。 多产皇帝德隆为了做大而快速发展,进行多元化投资,收购177家企业,足够庞大,结果是中短期不配合,汽车、水泥无法关联,金融、实业无法互补。2003年经济出现局部过热,德隆股票成为“观赏性植物”,融资遭遇困难。为了打造中国企业航母,许多企业贪大求快,患了“短视”病,出现了行业不关联,金融和实业不互补,导致资金链断裂,最终变成“企图做大而难产死”的中国企业标本。 中国企业不会因为机会太少而“饿死”,反而因为机会太多导致企业“消化不良”而消亡。其实,多元化、专业化不是决定企业走向卓越的关键,关键是运用什么管理模式来管理企业,因为,多元化讲的是产品或产业问题,而实际上,在企业运作中,制度比技术重要,管理比产品重要。万紫千红不是春,一个“杂”字断送了无数英雄豪杰,由于能力和机会不匹配,造成消化不良,许多企业倒在铺满鲜花的陷阱里。企业成功的关键,是要把企业当成创造物来看待。只有建立新陈代谢机制,才能把一棵树变成一片林。缺乏创新2006年“五一”,许多民航机票不打折,而“深航”机票却大打折扣,仅凭这么一点,大家就记住了深航,一个小小的创新之举,让深航赚得满钵金。1993年9月,万燕研发出世界第一台家用VCD,但仅仅二年,万燕就从先驱变为了先烈,市场份额从100%下降为2%,主要原因是没有及时申请专利而被国内外仿制,重产品研发,轻市场开发,重技术创新,轻价值创新,导致了万燕的失败。2003年全国重点企业研发经费占企业收入的1%,2004年我国研发资金占GDP的1.23%,而国际标准为2%;5%才有竞争力。所以说,我国企业对外技术依存度极高。中国五百强企业大多以引进技术为主,缺乏独立研发能力,技术引进费用与投入研发费用的比例为12:1。技术换市场的结果是市场占有是长久的,技术领先是暂时的。由此可见,中国企业的自主创新能力还显得很不够,因此,只有培育企业的“造血”功能,企业才有竞争力。正如英国前首相撒切尔夫人所说:工业设计,一份的投入就可以产生一千份的回报。日本日立公司统计,在销售额每增加1000亿日元时,工业设计的作用即占51%。中国企业只有拥有自主知识产权的研发设计创新能力,才能在世界经济格局中占有一席之地,所以说,“中国造”=中国制造+中国创造。