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一个精心挑选的明亮角落
看着眼前这位细致入微的赵先生
真的想立即就知道
他是如何让光明的IT神话变为现实的…
算算光明乳业的IT帐
对于“光明乳业租来信息化”的举措，外界一直都给予很高的评价。当时租用信息化的背景是怎样的？这为光明IT资金的规划使用带来哪些积极的影响？
光明乳业从1997年开始加强信息系统投资，2000年做ERP。但到2001年在扩展实施中发现光明的发展势头特别强，有将近50%的增长速度，站点发展的速度也非常快，上海当时就增加了六、七千个站点。原有系统的计算能力已经难以胜任。所以第二年，我们就采取了租赁的方式，租来使用权。这一年我们的一次性投资是非常大的，相当于我们未来两年至三年的运作能力基础的总额。再一年，我们再适当的租赁一点，就相当于升级。这样就将未来三到五年的发展基础一次性租到了。
租赁信息化给光明带来很多方便和好处。首先，通过租赁可以扩大资金来源，突破当年 IT 投资预算规模的限制。一次性购买上千万的 IT 设备，必然给光明乳业信息中心的资金运用造成一定的压力，而分三年支付租金就可以分散这种购买的压力，还可以根据企业的现金流状况来定制付款方式，做到合理利用资金。
其次，从信息中心的角度说，可以有效控制 IT 预算水平。采用租赁的方式，可以在三到五年之内平均投资，每年的投资量可控制，容易得出光明未来需求量和成本量，使得信息中心的资金利用非常平稳。
再次，租赁还可以有效降低技术投资的风险。计算机设备更新快、有效寿命短，很容量造成过时产品的积累，给资产管理带来难题。如果采用租赁的方式，可以有效地降低技术落后的风险和高技术投资带来的风险。信息技术能够较好地与国际最新技术接轨，从而提高光明信息化建设水平。
您认为一个企业的信息化资金预算主要取决于哪些因素呢？
信息化预算投资率主要取决于企业的规模和它所处的行业，这两点确定了IT投资的总体框架。尤其是行业特点。供应链比较长的快速消费品，如化妆品、洗涤用品等，销售通常采用分销方式这类企业信息化投资不是特别高。因为企业控制权主要在分销商，而最前端的企业对零售店的控制能力比较弱。从全球范围来看也一样，类似企业的IT投资通常不会超过销售额的千分之三。而光明乳业这样的生鲜食品企业，信息化费用是非常高的。我们对产品采用直销的销售方式，直接管理经营店。光明的经营店很多，我们每天要向各个经营店进行配送，如果要实现有效实现及时配送，高额的IT投资就成为必然。从国际上来看，这一类的信息化费用绝大多数都会超过销售额的3%，我们光明基本上保持低于1%的水平，这可能和我们的规模也有关系。当然同一行业中不同企业对产品的配送方式和时间不同，随着配送时间的加长，企业的销售模式逐渐向分销的方式发展，IT投资也会出现由3%到3‰的过渡，同时也会根据企业的规模和站点的多少而变化。这是行业里一个普遍的规律。我也曾经问过类似于我们这样的快速消费品企业，特别是食品行业的企业，大家信息投资预算不外乎这个范围。
IT建设资金越多越好吗？
IT建设资金不能够过高，也不能过低，它应该有一个比较合理的范围。特别是对中国文化，我们讲的是一个平衡。一定是要与你的企业的发展战略、环境和规模紧密结合。不同的企业不同的人选择的平衡点是不一样的。如果你把资金放的高一点儿，信息系统就可能逼着你的业务发展；但是如果在这方面投入太少的话，就会明显感觉到力量支持不足，企业就需要压缩，或者沟通不方便。我个人感觉这个中间的幅度还是很宽的，弹性度足够大，不大会有像走钢丝一样的紧迫和危险。特别是在中国文化是一个弹性非常大的一种文化，中间的弹性区间足够你施展的。当然，这也要看管理者把握能力如何，包括对IT的发展、IT的企业应用平衡能力。企业应该认真审视自己的实际情况理智的选择。
从赵先生的回答中我感觉到
很多企业在信息化建设中遇到的问题
对于他来说
都不堪称之为“问题”了…
光明乳业的IT预算是如何制定的？
IT预算首先是根据公司的发展战略而定。光明的战略目标分为三个层次，一个是三五年的，一个是一两年的，一个是需要当前做的。我们明年的IT规划和预算既取决于我们明年将要做些什么，同时也取决于今后一两年内以及三五年内我们需要做什么。根据这些长、中、短期的战略目标为IT建设指明一个方向。当然在做IT预算的时候对不同的战略目标所考虑的比重不太一样，一般是为明年目标而制定的占绝大部分，通常有80%以上，为更加以后的目标而准备的大概占到15%左右，以此类推。在制定IT预算的时候我们会在预算报告中注明哪些是根据明年业务需求要做的，哪些是为今后二、三年或者是更加以后的目标而准备的事情。所以做好预算和规划，首先需要你对企业的战略、企业运作环境和企业业务本身有一个深入的了解。.
光明的IT预算通常包括新增硬件设备、设备维修、项目费用、软件和咨询以及人员培训费用等几方面。硬件设备的预算相对来说很容易确定。我们先了解明年公司的销售目标是什么，公司需要建立多少新的销售站点和分公司，可以据此大致测算公司的经营站点需要多少台电脑；主机这边可以根据大概系数测算，这样就可以算出公司明年在主机和网络方面增加多少投资。维修费用主要是设备的供应商帮助我们来估算。他们凭借以往的经验将现有设备分类，根据设备的不同使用时间和新旧程度确定维修费用的百分比，较新的设备只需要3%的维修费，而老机器可能需要5%。项目费用同样与企业战略紧密相关，战略目标明确就可以让您非常清楚的知道明年公司会做些什么项目，然后根据可能要出差的数量以及公司业务需要来估算这部分费用。其他费用同理。如果经验丰富，IT预算就很容易做出来。
总之IT预算和战略是密不可分的。我们每年有两件重要的事要围绕着这一点做，一个是战略意义上的会议，主要是确定未来至少3年内的企业发展方向。另一个是年度计划会议，即预算会议，来确定明年我们打算如何做。
软、硬件投资在IT建设资金中的比重情况如何？
光明最初的硬件投资占总投资的50%，接着有一两年的硬件投资比较高，比重会占到60%。从2003年开始硬件投资开始下降，现在已经降到IT总投资的40%以下，这个比重还会慢慢下降，我认为大概降到30%会到底。
为什么有这种趋势？
因为最早购买的是PC机，几乎不需要太多的人员来管理，硬件投资比例是非常大的。而且最早的投资也处于一个混沌的状态，随后慢慢合理化。估计到明年和后年，我们将下降30%的硬件能力，而软件和咨询的投资会占到另外的30%，我们自己人员的培养费用占30%左右，这三部分覆盖整个IT投资。
光明的信息部门已经发展的相当成熟，在信息化方面是否还有一些外包的部分？
我们的打印机和局域网采取外包的形式。是否选择外包？这就要看成本和质量。如果外包的成本和内部自己做成本差不多，外包的形式就可以提高企业的劳动生产率。光明的PC机很多对这些服务商来说是个大客户，他会把你服务的很好。人员的问题也不用担心了。外包最核心的作用就是相同质量下的成本降低，否则就没有必要。
IT建设侧重点几年以来有没有变化？
光明的做法相对于其他企业来说是比较激进的。2000年之前，我们最早是主要是面对销售的，当时的IT投资也非常小。2000年，光明就先进性的做了ERP，ERP是面向全企业资源的一个系统。我们当时下大力气，在那一年内就把它做成了。当时，光明的ERP重点有两个，一个是销售，一个是财务，其他东西都是后来陆陆续续补充上去的。00、01和02年，我们最主要是面向流程，这三年是光明关注流程的三年。03年04年到现在是关注运营决策的，所以我们要提供数据仓库、数据分析。从今年开始到未来几年，我们主要是面向知识管理。知识管理说简单一点儿主要是两项内容，一个是面向实时的数据管理，就是所谓的信息集成，我们通过ERP将外部市场的数据集成起来为公司决策提供依据；另一个就是非实时数据的收集，这包括公司内部管理体系的知识化，大部分是文档性质的。我们的知识管理还不太成熟，需要持续相当长的时间来成长和完善。因为它需要改变公司的企业文化，改变企业文化没有三五年的时间是很难做成的。
实际IT资金的使用过程中与最初的IT预算有很大出入吗？
在实际IT资金的使用过程中与最初的IT预算还是有很大出入的。有时候项目会取消，有时候会临时增加项目，这些状况都会发生。但是总体上来讲，战略意义上的或者大的项目不太会临时出现大的问题，而偏小的项目可能更容易出现问题，像国家突然推出了一个政策，或者一件事情突然取消。一些经过很多阶段制定出的项目通常是很难取消的，因为它是与企业战略相关的，它代表了一个方向，取消了这个项目，相当于这个战略都取消了。企业取消战略是一件很困难的事情。如果你的信息规划和企业的战略结合在一起，波动就会变得很小，否则就很危险了。
在以往的IT建设资金使用的过程中，有没有出现过意想不到的状况？
这样的情况是有的，但是控制的好的话，这种状况发生的机率是非常低的。大概有5%左右，而且是能够控制的。但如果您对企业不了解，经验比较少，那么这种状况发生的概率就很多了。这种意外状况的发生不光是经验不足的原因，还与企业的发展有关，与战略的转换以及外部环境的变化也有关系，比如说SARS，这是不可预测的。所以如果对企业战略理解越深、对市场了解越深，这种异常发生的概率会非常的小。无论如何都不会超过10%。
除了“信息化”
“价值”是赵先生在我面前提到最多的一个词语…
赚钱有压力，花钱同样压力不小。您觉得您花钱的压力在哪里？
花钱的确是很困难的。花钱最大的压力就是你花了钱，你就要为企业创造最大的价值，或者创造更多的价值。要么你就把漏洞堵掉，要么就是要降低成本，要么就是要使业务发展更快，要么就是实现公司的管理更强、更深、更透，从而从管理等各个方面节约成本。
在企业里谈到“钱”，就不得不提CFO，而CIO与CFO的关系更是决定企业IT建设成败的关键，您如何理解这两者的关系呢？
CIO与CFO之间的关系是最为密切的。CIO和CEO之间的关系主要是战略支持关系，你的策略要支持他的战略发展。而CIO与CFO打交道的时候是最多的。其一，CFO是批钱的；其二，也是值得注意的一点就是CFO是应用你信息系统最多的人，他也是你的最大用户之一。CFO其实是监控企业运作的，流程上的控制是他的事情，监控质量也是他的事情，所以他是你最大的用户。那么把他当作你的用户，时时刻刻从他的角度和立场出发，叫他投资就行了。他觉得有价值，他就会支持你做。如果他自己还没有认识到某个信息化系统的重要性，你就可以不断给他做营销。财务部就是你的客户，它是想投资的，但前提是他要获得一定的价值。这完全取决于你从哪方面和角度去说服他了。如果他说流程控制困难，你就可以帮他出个主意说如何把流程管好。如果他说下边的销售不管不住、漏洞很多，你就可以出个主意告诉他流程从哪里优化、数据怎么报、谁来审批、银行怎么管理等等，帮助他把销售管理好。这就可以了，其实并不难，就看你如何能够满足他的要求，他跟客户其实是一样的，你要为他创造价值。
您认为IT部门创造的价值是无形的吗？
IT部门的价值和销售部门不同，不在于它为公司卖出了多少产品、赚了多少利润。IT部门创造的价值具有它自身的特点，但是可以用数量来衡量、可以量化的。比如说提高了工作效率，减少了人力的投入，这是最直接的。另外，你让公司的业务得到了充分的发展，数据收的准确、速度快、节约纠错校正的时间，促进业务快速发展，减少了运送车辆的浪费、退货、库存，等等都可以量化。
总的来说，我们可以从三个方面来衡量IT的价值。一个是直接的，就是人力的投入降低了、库存减少了；一个是有间接影响并且影响很大的，比如说节约来开会的时间，用节约下来的时间可以做其他事情；还有一个是预估的价值。如何理解这个预估的价值呢？举个例子，我们财务上原来存在这很多漏洞，但是有哪些漏洞你也不知道，有了IT系统现在没有这些漏洞了，这就是创造价值了。
IT部门创造价值这是毫无疑问的，但是要人们充分认识到这种价值还需要一些方法。一方面这种直接的价值是可以看得到的，不用说，他也会觉得有价值。有些间接的价值是很难一下子就看得到的。所以一个关键的问题就是沟通。你要善于把IT部门的这种价值传达出去，还要确定去向谁传达会更有效，谁会关心这些问题。譬如说，财务总监总是担心将来财务报销乱糟糟，如果你告诉他怎样可以通过信息化系统实现控制，就是IT投入后不赚一分钱，他也会觉得好，因为财务要求准确、没有漏洞、严密，你帮助他实现这种要求就是为他创造了最高的价值，他就会觉得有价值，感觉就是一种价值。其实这种感受也可以用数字来表示出来的，例如用客户满意度来衡量。
如何看待中国企业CIO的地位？
这要和CIO所能够创造出的价值有关系。有人说CIO的作用和他花的钱多少是有关系的，用钱多得部门就是重要的部门，这是不对的。我认为CIO的地位是与他所创造的价值有关。如果一个部门花钱很少，但是他的作用关系到企业的命脉，或者决定企业的核心竞争力，他的存在的价值就很高。
请对所有CIO说一句话。
关注信息部门的价值是最关键。
