爱华网联合汽车电子是博世中国在中国最早建立的合资公司。在传统的国有企业是没有信息部门的，我们的IT部门原来只是General Office的一部分，2004年才独立出来的。我们的Vision是建立一个灵活而稳定的系统，来支撑公司的运作，让公司具有更强的竞争力。我觉得IT系统就像人的神经系统，如果IT系统建设得好，那么信息就变得通畅无阻。之前十几亿的销售到目前三十个亿的销售，人员并没有增加多少，主要是信息系统起到了很大的支持作用。
“搞信息化，就像打土豪、分田地，你要让用户看到他们是能够分得到田地的，他们才会跟你一起搞信息化。”
博世在汽车零部件制造业中是一个领先者。作为行业里的领跑者，都将面临着巨大的压力。首先我们要明确作为一个领跑者，应该怎么做。我们技术方面主要来自博世。在信息化方面，我们在汽车零部件行业中也处于领先的位置。我们最早实施ERP是在1996年。可惜的是没有能够成功的上线，原因也比较多，一方面人员配备不齐全，另一方面是由于中德双方文化差异比较大，造成管理方面的一些问题。第二次实施是在1999年，到2003年成功上线。我来到这里以后，发现联合汽车电子在之前做了不少工作，但是还需要加强。我们的核心系统有了，但是还缺少一个展现的平台。我一直都在和他们讲，货好还要会吆喝。前些天在AMT《前沿论丛》上看到这样一篇文章，印象非常深刻，文章里说“搞信息化，就像打土豪、分田地”，就是说你要让用户看到他们是能够分得到田地的，他们才会跟你一起搞信息化。这个也是目前我们做的不太好的地方。用户也不知道为什么要“打土豪”，为什么搞信息化，他们看不到信息化的结果是什么。下半年我们会实施一个项目。目前我们做了一些准备工作，从下半年开始，大概要实施一到两年时间，把我们的整个应用系统联起来，展现给我们的用户，展现给我们的管理者，希望通过这个平台为我们管理者决策提供依据。
“作为IT总监，我是战略的执行者，但是我对战略没有决定的权力。所以IT项目要取得成功，必须能够和决策者达成共识，得到他们的支持。”
中德双方的文化差异在IT建设方面主要体现在双方对信息化建设侧重点的不同。上次我去听AMT王玉荣老师的流程管理课程，就是带有解决这个矛盾的目的。我现在就是通过IT规划这个项目来解决这个矛盾。我想一个IT总监的作用就是如何去开这个头。如果得到决策者和管理者的支持，这个项目才能够取得成功。德方的观点是希望我们更多的系统都跑在SAP里面，我们中方看问题会从另外一个角度，认为SAP不能够解决所有问题。我作为IT总监就是在两者之间起到一个协调的作用，是作为一个撮合者。但是我不是CIO，我觉得CIO和IT总监的区别主要是在战略层面上。作为IT总监，我是战略的执行者，但是我对战略没有决定的权力。所以IT项目要取得成功，必须能够和决策者达成共识，得到他们的支持。我经常邀请我的领导和我一起参加培训，这个效果比较好。在某种程度上来讲也是通过第三方传达一些我们共识的内容。
我现在还担任公司的首席数据安全官。在这之前，我们和博世总部之间的沟通不是很足够。因为博世没有控股，所以IT方面的控制并没有特别紧密的关系。今年，我去德国和总部进行沟通，我们计划在今年和明年两年的时间里，进入他们比较核心的系统。
“每个部门都有信息化方面的需求，但是还不明晰，这需要我们的引导。”
2005年7月13号是我们10周年庆。联合汽车电子已经走过了10个年头了，对于一个企业来讲已经不是一个小孩子了。现在看来我们的SAP还存在一些问题，有些方面仍然需要改进，所以我们在7月份将启动一个IT规划项目来实现这个改进。这个项目主要有两步。第一步是流程的梳理和优化，第二步把流程做到系统里去，实现IT对流程的支持。在整个项目实施过程中，其他部门的工作是占很大部分的。假如说项目共有16周的话，大概有12周在业务部门，只有4周在IT部门。所以这个项目可以说不是我们IT部门的项目，而是整个公司的项目。我希望我的上级经理能够担任这个项目的Leader。这样对整个项目的推动都有利。我们目前遇到的一个困难就是我们没有一个专门流程部门进行流程的梳理和优化。我们不能够随便跑到某个部门，然后就说要改变他们的流程，他们必须有需求。今年我们各部门的松土工作也在进行，我们发现每个部门都有信息化方面的需求，但是还不明晰，这需要我们的引导。关于流程改造和重组的问题，每个部门都开始重视起来。
判断一个信息化系统的实施是否成功有很多标准。首先，要看信息化系统适合不适合企业用。然后要看它是否能够让企业中的人得到他们需要的信息。这两点是非常重要的。联合汽车电子信息化离成功还有一定的差距。我已经制定了一个五年目标，从架构的完善，到流程的优化，到应用系统的优化，希望到2008年能够看到一个比较完善的信息化雏形，也就是说要让IT成为公司的一个竞争力。在未来，谁能够快速的做出反应，很好的控制成本，谁就能够赢得这个市场。我也非常希望我们IT部门有朝一日由成本中心变为一个利润中心，从而能够真正体现我们IT的价值。这是我一直想做的事情。现在我们IT部门支持多一些，应用少一点儿。我希望将来我们只有几个人从事系统支持工作，其余的人都到业务中去。这样才能够体现我们的价值。
“我们大家来到一个部门都是一种缘分，我希望这个部门就像一个家一样。”
整个部门的建设要得到员工的支持。我经常跟他们说，我们不怕别人说我们是修电脑的，我们要形成一个理念，就是我们是一个提供服务的部门，我们的首要任务就是提供优质的服务。我来到这里之后，经过重组整合，我们由两个Team发展到三个Team，Application、Operation和Service，前两个部门的成果由Service部门传递出去。我们部门的Mission是构建一个灵活而健全的系统，支持公司策略，提高公司在市场上的竞争力。我们的策略就是“服务为导向的”、“项目为导向”和“业务为导向”，实现从“拉信息”到“推信息”的转变，这也是我们发展的方向。
IT部门在对外方面存在着五个等级的角色，从 “救火员”到“反应”，到“预反应”，到Service和Value。我们现在处于“反应”这个阶段，还有很长一段路要走。
我们部门的文化是通过头脑风暴讨论出来的。第一点就是“快乐工作”，我是我一直所提倡的。我想让大家知道，工作对我们每个人来说都是非常重要的。第二点就是“知识共享”，我经常说，不要认为共享你的知识是有损失的。然后是“创新”，最后也是最重要的，就是我们是提供服务的部门。我们在每个部门都张贴了我们的宣传画，加深IT部门在它们心中的印象。我希望对于IT部门的每个人来说，我们的工作是有价值的，这样工作才有激情。我们大家来到一个部门都是一种缘分，我希望这个部门就像一个家一样。
我还记得我刚来的时候给员工作IT定位的培训，我就讲，做IT就是做苦行僧。为什么这样讲呢？如果你做IT，十年前的东西到现在已经没有用了。我们需要不断的更新知识，如果我们不坚持学下去就没有出路。我们部门的培训是很强的，包括我自己每个月都会在部门里作一些培训。我一直认为业务知识是一把钥匙，只有获得这把钥匙，才能够成为企业的智囊。
我认为现在的年轻人应该有开拓精神，勇于承担更多的责任。我希望自己能够多做一些事情，进一步提升我们IT部门的价值。
仲强先生 联合汽车电子的IT总监。
