爱华网一个孩子很小的时候，你已经决定了他的未来。达能决定了乐百氏的未来，也就决定了娃哈哈的未来，而他们的未来由战略来设计，由战略实施者来控制。 ——著名职业经理人李立博 随着娃哈哈和达能双方“角斗”的升级，资本大鳄达能频繁地出现在公众的视角范围中，而人们对其的认知也渐渐地清晰起来。 2006年，法国达能集团的全球销售额为140亿欧元。从2005年开始，中国成为达能继法国、西班牙及加那利群岛之后的第三大销售国，2006年，中国为达能贡献了14亿欧元的收入，已经实现其数年前“至2006年将使中国市场达到全球业务10%”的目标。
aihuau.com 达能进入中国二十余年，想按照法式的思路创建企业的样板，在中国也是第一次。达能是一个轻视口头承诺的企业，这和中国人所理解的商业道德有很大的偏差，中国人把“一诺千金”看成是经商的基本规则，所以在《中国人民共和国合同法》中，就是口头承诺和实际执行为合同的默认方式。但是达能并不是这样的一个企业。 达能的一位高级培训师对大食品记者如此描述：“我们的高层直言不讳的说过，我的任何的口头承诺都可能不兑现，因为我未必记得，你也可能领会有误，但我对书面的签字文件从不含糊，我们是个重视规则的企业。” 但宗庆后及其忠诚的团队并不这样认为。就连娃哈哈的经销商们也相继站出来，公开表示要“拒绝达能”。于是，无论是达能还是其在亚太区的舵手范易谋都陷入到了无穷无尽的尴尬之中。 尽管如此，都丝毫不影响人们对达能的简短评价：这是一个猎手。 猎手对事务的挑选是有很强的目标性的，很少到处追逐目标，一旦收网时机成熟，直接出击，不拖泥带水。 “我眼中的达能是个充满理性的企业，他的发展历程中 一直是靠着资本的力量，借势而迅速成长。他在日本、印度等国家，走的路子都一样。只不过他一般保留当地的品牌，更多尊重当地的习惯，所以低调的结果使得人们没有看到他资本的坚实力量。” 中国品牌研究院研究员冯启对大食品记者如此说道。 在人们都知道娃哈哈，知道乐百氏的时候，宗庆后和何伯权就成为了企业的形象代言人，并频繁出现在闪光灯前。可是人们都不知道，娃哈哈和乐百氏真正的主人是达能。一位不愿具名的业内人士可谓一语中的，“宗庆后和何伯权不过只是娃哈哈和乐百氏的保姆”。 对于一个企业来说，最大的成本就是决策成本。从1994年开始，达能布网收购中国的企业。从达能饼干到蒙牛，十余个企业都成为达能的成本。如何把成本变成利润，这是达能在中国的唯一战略目标。因此，在达能看来，无论你是否是“保姆”，一切有碍这一目标实现的“路障”，他都会坚决地予以“消灭”。
