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案例： 2006年正月初六是天香味调味品公司上班的第一天，北京销区的销售经理盛天刚到公司还没吸上半口烟就被分管营销的张总叫去“坐谈”，眉头紧蹙的张总分析了公司的营销战略和各销区的情况后不容置疑地对盛天说你去华东销区吧。突如其来的决定虽然懵懵懂懂，但在盛天意料之中，“那北京销区怎么办？我才刚刚把北京销区做起来啊？”盛天对他一手扶植起来的北京市场似乎还有些留恋，张总笑着说：“就让你的老部下小王接管吧，现在华东区更需要你，你先去整理一下思路，过几天开完新春营销大会你就走马上任吧。” 2006年4月的杭州，春暖花开，阳光明媚。经过半个月对浙江调味品市场的走访调查，刚开完华东办事处市场调查总结会的盛天懒懒地靠在沙发上点起了一支“利群”，自从来到杭州后他就喜欢上了这个牌子的香烟，窗外不时传来几声清脆的鸟鸣，而一直对华东市场迷茫的盛天也豁然开朗，回顾刚才几位业务主管和业务员的发言，结合自己以往的经验和这段时间在市场一线的考察，他对整个区域的市场运作思路已经明朗，在市场布局上他决定以浙江尤其是杭州、宁波、温州和台州几个重点区域为基地和样板向整个长三角地区扩张。aihuau.com 抽完“利群”，盛天打开笔记本，进一步对公司和市场做了一下SWOT分析。 市场现状 就公司产品而言，天香味公司主要生产销售青芥辣、鱼生寿司酱油、超浓缩鸡汁、浓缩高汤、寿司醋等系列产品。青芥辣的主要竞争对手有“SB”、“劲霸”、“天之味”、“百味佳”、“金葵”、“千叶”等；鱼生寿司酱油的主要竞争对手有“龟甲万”、“美极鲜”、“李锦记”、“港顺”、“天之味”、“爱司贝”、“东字”、“万字”等；超浓缩鸡汁的主要竞争对手有“家乐”、“劲霸”、“天之味”等；浓缩高汤的主要竞争对手有“劲霸”、“天之味”等。从产品质量品质来看，青芥辣和鱼生寿司酱油是公司主打的“看家”产品，而且是按出口标准生产的，所以质量上乘，在同业的质量中排名第一二位，但超浓缩鸡汁和浓缩高汤质量则比“劲霸”稍差。 就公司产品价格而言，产品价位在同业中处于中高档价位上，但整体来说都比竞争对手价格低，公司生产的青芥辣和鱼生寿司酱油质量非常高而价位却比主要竞争对手低很多，超浓缩鸡汁和浓缩高汤价格略低于竞争对手，但缺点是性价比没有象青芥辣和鱼生寿司酱油那样比竞争对手高。 就品牌知名度而言，在华东办事处成立前，除了上海有两家经销商销售外，其它地方都没销售过公司产品，公司又从来没有做过什么广告，所以天香味公司的产品虽然质量好但几乎没有什么知名度。对经销商和终端酒店来说，天香味的产品就是杂牌。 就营销渠道而言，公司主要以走流通批发市场为主，实行的是二级渠道，即厂家——经销商——零售商——终端（酒店），为了做细市场在能控制协调的条件下可以在一个城市设两家经销商来拓宽渠道，这样在一个城市开发到一家或者两家合适的经销商就市场开发就成功了一半。竞争对手也主要是这样的渠道模式。 就促销方面而言，竞争对手都事先给终端用户很多试用品，在市场上更出现了有的酒店根本就不用买青芥辣的情况，因为各个厂家的试用品就够他们用上一年了。有的厂家还和客户定期不定期地举办餐饮周等活动。而且有的厂家为了开发市场还给经销商进行了首批产品铺货的优惠政策。对于少量试用品，天香味公司可以提供，但首批产品铺货的政策除特殊情况外公司不能提供。 就销售团队而言，目前要满足市场开发和维护的需要，无论是业务主管还是业务员都是不够用的，还需要招聘销售人员，更重要的是现有的销售团队成员人心涣散，士气不振，工作没有积极性，个别业务主管管理能力不强，业务员不服业务主管领导。销售团队不强，这也是市场没有做好的重要原因之一。 就经销商队伍而言，华东办事处虽然成立4个月了，但只有杭州、温州有象样的经销商，宁波经销商则压了一小批货后不动了，上海、南京等大城市都是自由走货，业务主管不能掌控经销商，且销量一直上不去。 分析： 无论对调味品行业而言，还是对其他行业来说，华东市场都是众多厂家眼中的肥肉，也必然成为兵家必争之地，占领了华东市场也意味着确立了在全国的地位，因此华东市场机遇与挑战并存，市场机会很大，但竞争也异常激烈。盛天深知华东市场在公司营销战略版图中的地位，公司成立10余年来，销售主要还是依赖出口，而国内市场则是近几年才开始介入，并且国内将近60%的销售额主要还是来自公司大本营的华南市场，虽然国内其他重点市场的布局基本构建，但各个销区利润回笼并不理想，有的销区刚刚有了利润，有的则刚好能够维持办事处运营，有的甚至还处于亏损状态。虽然公司对华东市场觊觎已久，并且在启动该市场时采取了谨慎的态度，但华东办事处成立不到4个月的时间里业绩一直不佳，到目前为止销售额还不足5万，办事处仍处于亏损状态且市场毫无起色的迹象。 市场策略： 提高业务人员士气，加强销售团队建设，这是区域市场成败的关键 调查市场的同时也是在对销售团队成员进行考察，市场调查清楚了，大区的人事如何安排也成竹在胸了。在营销计划出台前，本着团结合作，稳定人心，“能者上，庸者下”的原则，盛天对销售团队做了调整，把一些能力不强的业务主管降为副主管，调到其他区域；把能力强的业务员提升为主管，让其挑起重担；对一些工作态度不端正但还有发展潜力的人员提出警告以观后效；对一些工作能力不强但工作态度不错的人员留用查看；对一些工作态度不端正工作能力不强的人果断地劝退。 设计公平合理的有激励性的onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬体系是销售团队建设的物质保证。绝大多数人工作的目的之一就是赚钱，人人都希望付出就有回报，而且付出的越多回报越多，但原来的销售提成是按开发客户量计算的，而与销售额无关，也就是开发一个小客户与一个大客户的提成是一样的，这就造成很多人都去开发比较容易开发的小客户，而对销售额影响大的客户开发量并不多，这就造成即便小客户再多，销售额仍然上不去的局面。事实上开发小客户和开发大客户付出的时间和代价几乎是一样的，这就造成了人员浪费，整体效率的低下。因此在销售提成上即要兼顾客户量又要考虑到销售额，运用三七onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效考核法的思维，盛天将客户量和销售额考核各占业绩考核的50%，并且超额完成任务者还另有奖励。 业务主管和业务员对大区政策和上级主管的执行力是不可以商量的，不管你对上级的指令有什么意见，你必须先执行，然后再提意见。对于没有执行力的人，必须离开这个团队。 在整顿销售队伍的同时，为了满足开发和维护市场需要盛天通过各种渠道招聘人员，“英雄不问出处”，业务人员宁缺勿滥。无论是新员工还是老员工，培训都是销售人员成长不可或缺的课程，每天晚上各个销区必须开会，总结一天的工作情况，进行业务技能交流，每周业务主管和业务人员都必须写一份工作总结和计划，每月必须开一次大区销售会议，会议总结上月工作制定下月计划。 制定合理的价差体系，利润向经销商和终端倾斜 公司产品尤其是青芥辣和鱼生寿司酱油在同等质量的前提下价位上有明显优势，其出厂价、经销商价、二批价、终端价等各层级价位相对于竞争对手来说都比较低，那么在原来执行的价格体系的基础上再对价格做适当调整，使价格整体都低于名牌产品，对价格弹性较高的产品还可以适当放低价位，前提是销售量要能上去，以利于市场迅速的开发和扩张。为了鼓励经销商进货，在保留一定的促销费用的前提下，尽可能把利润放给经销商和终端客户，客观上把经销商的推动型销售和终端的拉动型销售结合起来。···转自大食品杂志07年6-7月号，转载请注明出处!
