爱华网酒水类传统型经销商还大量存在，但一些大型经销商正在向品牌运营商转变。品牌运营商到底与传统型经销商有何不同？传统型经销商向品牌运营商转变到底需要克服哪些困难？又该如何克服呢？本文将做详细阐述。 何谓品牌运营商 从产品代理模式看，品牌运营商分为两类：由纯品牌买断商向品牌买断加传统代理的复合式经销商转变和由传统代理式经销商向品牌买断商转变。从品牌发展深度看，品牌运营商也分为两类：依托知名厂家品牌和创造自己的延伸品牌。aihuau.com 五粮液之所以能成为中国的“酒王”，品牌买断商的贡献功不可没，金六福、浏阳河……五粮醇也是被经销商买断后又被五粮液购回并发展起来的品牌。目前，这类品牌买断商在酒水圈里很常见。这类品牌买断商多具有雄厚的资金背景，比如一些房地产企业、药业企业，由于其具有雄厚资金实力，已有一些超大型品牌买断商向产业链上游发展，购买酒厂，如金六福购买湖南一些酒厂，并在一定程度上脱离原有上游厂家做自己的品牌，如金六福推出了“六福人家”。在金六福单品取得成功后，金六福也调整了自己的产品线，如后来代理了五粮液年份酒，再后来金六福变身华泽集团，实现了一种战略转化。 由于金六福是依托了新华联集团的雄厚势力的支持，对一般传统型经销商并没有太多借鉴意义。传统经销商向品牌运营商转变则是一种长时间积累的结果。传统经销商是从赚取利差的批发商或坐商开始发展起来的。 从品牌发展深度看，品牌运营商的品牌分两个层次，即产品品牌和自有品牌。比如，一些依托原有老糖酒公司发展起来的经销商，他们代理五粮液和茅台等知名品牌。对于这类经销商来说，五粮液和茅台就是他们的标贴儿。这类品牌运营商只能算是运作具有一定品牌影响力的产品的经销商，他们的所谓品牌是依托在所代理的产品上。这类经销商的优秀代表就是石家庄九鼎酒业，他们“因为专业，所以做的更好”，借助五粮液这艘航母取得成功。 但更高层次的品牌运营商是让所代理的产品品牌依托在自己的品牌上，即创造自己的品牌。比如，洛阳王城糖酒在业界的品牌精神就是诚信，其品牌打造的过程又是如何做到的呢？为绕开餐饮渠道的高费用、高门槛，他们将产品铺进餐饮酒店旁边的烟酒店，之后为了摆脱烟酒店假货多，对消费者欺骗较严重，又自建终端，其品牌核心就是为消费者着想。其代理的产品，无论品牌影响力大小，都是依托在洛阳王城糖酒公司的品牌精神之下的。 如何转变 传统型经销商向品牌运营商转变面临着对内和对外两类问题。“传统型经销商是做生意，品牌运营商是做事业”。传统型经销商可能更注重于当前利益，而品牌运营商则会从远处、高处着眼。从战略战术层面来看，传统型经销商主要是为战术而战术，而传统型经销商则是为战略而战术，即所有的战术是为了达到一种经营高度，而不仅仅为了停留在战术层面获得短期利益。那么如何实现这种转变呢？ 明晰自身定位 传统型经销商往往是做一天算一天，有钱赚就可以，对未来没有明确定位，或不知道怎么给自己定位，甚至包括一些稍具规模的经销商。做生意赚钱就可以了，赔钱了就不干呗。但做事业，就得有整体规划，有远景。因此，要想做品牌运营商，经销商老板必须对企业的未来有一个相对清晰的定位，即要做成什么样的经销商。所谓定位并不是一定要做多大多，而是要如何建立自己的独特优势。比如，笔者接触的某位经销商给自己的定位是专业做县级市场代理商。再如，一些经销商利用自己的优势专做某一渠道，如团购。
处理好内部关系 经销商老板要学会尊重下属员工。在中小型经销商企业里，经销商老板的影响力是渗透在各个方面的，一般是专断专权，自己想怎么做就怎么做，把下属员工当工具使，教下属怎么做，而不是让下属自己想办法去做，没有激发下属的积极性。经销商老板要想做大，必须学会尊重下属员工，学会适当放权，给他们一定的发展空间。 建立完善人才发展和管理模式。 传统型经销商大多是家族式管理，或带有严重的家族式管理色彩，用人大多是任人唯亲，而非亲朋好友系员工往往受到家族员工的排挤，最终形成隔阂，造成内部的不团结。而在这一点上，甘肃义顺工贸无疑是成功的。 从开业那天起，义顺工贸总经理张秉庆就帅先引进了股份合作制。1996年又完成了公司内部股份的重新整合，把原来家族式管理体制变成了真正意义上的有限公司，实现了企业所有权与经营权的相对分离。关系全局的投资项目、经营方向等重大决策要经董事会的审议通过后方可实施。对日常的经营事务则实行岗位责任制，让部门经理、外销科长及所有员工在自己的工作范围内都有经营权，通过充分授权，调动了大家的积极性和创造性，灵活处理具体经营事务，发挥每个员工的主观能动性，共同为公司发展出谋划策，形成合力实现业绩的整体提升，推动公司在激烈的竞争中立于不败之地。 再比如，某大型经销商（应其要求将其名称隐去）是由两兄弟开办的，虽然弟弟对公司的贡献不如哥哥，但作为公司掌门人的哥哥考虑到公司已经达到一定高度，就为弟弟重新注册一个公司分去一定业务，也有利于开拓新的业务。 人才战略决定了企业发展的未来。人才战略对人才的招聘、考核、提升等一系列制度，缺一不可。传统型经销商对员工的考核制度很混乱，让员工无所适从，不注重对员工自我提升要求的满足，最终导致难以留住人才，经常出现走一个业务精英带走一大片业务。另外，如何处理公司内部人与人之间矛盾是非常重要的，比如空降职业经理人与原有员工之间的矛盾。而在人才培养及储备方面河南世嘉也是成功的。世嘉公司现有营销人员150余人，85%具备正规院校大专以上学历。在人才使用方面，公司一方面从内部培养、重用有实际营销管理经验和较强业务拓展能力的人员；一方面不惜重金从外部引进综合素质较高、具有市场开拓管理能力的新生力量。在用好人才的同时，世嘉更注重留住人才，公司有完善的分配制度和丰厚的福利制度，中层以上管理人员更享有公司红利；一年一度的拓展训练更是从身体和心灵上对全体员工进行全方位的提升，使广大员工体会到：“管理是严格的爱，培训是最大的福利”。 传统经销商要向品牌运营商转变需对财务制度进行改革 传统型经销商大多财务制度不健全，财务收支操作不规范。比如，老板私人钱财与公司资金的混淆，导致帐目混乱不清晰，现金流受阻，甚至资金去向都很难查清楚。比如有些夫妻合作开公司的经销商，丈夫负责公司整体经营，而妻子则负责财务管理，身兼会计与出纳的职能。二人间的私事，如因琐事吵架，很有可能影响到公司整体，甚至公报私仇。或是一些财务操作技术不科学，难以为经营提供指导。经销商多是代理多种产品，若按各单品进行会计核算可以从中看到哪个产品赚钱，哪个产品持平，哪个产品是赔钱的，然后对产品线进行调整。···转自大食品杂志07年6-7月号，转载请注明出处!
