爱华网石油被誉为人类的“第二颗太阳”。石油与天然气是一种战略商品，以其能深刻影响到一个国家的经济和政治安全而成为国家间掌控新世纪战略主动权的巨大砝码，它是全球动荡的源头之一，战争烽火也往往因此而燃起。同时，石油在国际市场上已经成为一种被国际大资本操纵的具有高度投机性和垄断性的特殊商品，价格波动巨大，对国家安全构成威胁。大力开发和利用油气资源，改善能源结构，减少大气污染，实现可持续发展，是新世纪所有国家能源发展的重大战略抉择。
石油是一种液态的，以碳氢化合物为主要成分的矿产品。从地下采出的原油称天然石油，主要元素是碳、氢、硫、氮、氧。多数学者支持石油有机成因学说。有机成因理论认为大量的微体生物遗骸与泥砂或碳酸质沉淀物埋藏在地下，经过长时期的物理化学作用，形成富含有机质的岩石，其中的生物遗骸转化为石油。
天然气是埋藏在地下的古生物经过亿万年的高温和高压作用而形成的可燃气体，是一种无色无毒、热值高、燃烧稳定、优质高效的清洁能源。目前世界天然气的生产量和消费量占一次能源消费比例的23.8％。根据国际能源组织最新测算，世界天然气消费量在2010年将达到3.5万亿到4万亿立方米，成为一次能源中的首席能源。
中国是仅次于美国的世界第二大石油消费国，中国对石油的需求量正随着经济的快速发展而不断增长。目前，中国石油的年消耗量达到了2.5亿吨，2004年，我国的原油进口量达到1.1亿万吨，接近需求总量的50％。
面对世界能源危机，不断发现新的石油、天然气矿藏，不断在海外寻求新的能源伙伴，保持原油生产持续增长，加强石油战略储备，建立石油安全体系成为中国面临的时代责任。
翻开中国石油史不难看出，每个时期的石油大会战都有不同：50年代的克拉玛依会战，是住“地窝子”、骑毛驴，革命加拼命；60年代的大庆会战，是靠铁人精神，人拉肩扛；70年代的长庆会战，是男女老少齐上阵，打人海战术。
1960年春，我国石油战线传来喜讯——发现大庆油田，一场规模空前的石油大会战随即在大庆展开。王进喜从西北的玉门油田率领1205钻井队赶来，加入了这场石油大会战。一到大庆，呈现在王进喜面前的是许多难以想象的困难：没有公路，车辆不足，吃和住都成问题。但王进喜和他的同事下定决心：有天大的困难也要高速度、高水平地拿下大油田。钻机到了，吊车不够用，几十吨的设备怎么从车上卸下来？王进喜说：“咱们一刻也不能等，就是人拉肩扛也要把钻机运到井场。有条件要上，没有条件创造条件也要上。”他们用滚杠加撬杠，靠双手和肩膀，奋战3天3夜，38米高、22吨重的井架迎着寒风矗立荒原。这就是会战史上著名的“人拉肩扛运钻机”。一天，突然出现井喷，当时没有压井用的重晶粉，王进喜当即决定用水泥代替。成袋的水泥倒入泥浆池却搅拌不开，王进喜就甩掉拐杖，奋不顾身跳进齐腰深的泥浆池，用身体搅拌，井喷终于被制服，可是王进喜累得站不起来了。房东大娘心疼地说：“王队长，你可真是铁人啊！”“铁人”的名字就是这样传开的。
王进喜干工作处处从国家利益着想，他重视调查研究，依靠群众加速油田建设，艰苦奋斗，勤俭办企业，建立责任制，认真负责，严把油田质量关。他留下的“铁人精神”和“大庆经验”，成为我国进行社会主义建设的宝贵财富。1964年，毛主席向全国发出“工业学大庆”的号召。王进喜身上体现出来的“铁人精神”，激励了一代代的石油工人。铁人不仅是工人阶级的先锋战士、共产党人的楷模。他更是一个为国家分忧解难、为民族争光争气、顶天立地的民族英雄。
20世纪在塔里木展开的最后一场石油会战，却与以往所有会战发生了本质上的变化：实行市场化运作、合同化管理、专业化服务、社会化依托，借鉴国际成功经验，采用新的管理体制和新的工艺技术。来自国内外的上百支队伍，在塔里木摆开了战场，出现了中国石油史上前所未有的“群雄逐鹿”大场面。1.2万人干了近10万人的活。
市场化运作和大会战有机结合，最重要的是使“大会战”遵循市场经济的基本规律和特点。以公平、公开、公正的开放性作为市场健康有序的前提，不以偏低的工程价格，仅仅靠总部的“行政命令”和参战单位的“顾全大局”来实现，而是靠有效开发和市场调节实现甲乙方的双赢。中国石化重组以来，把传统意义上的大会战与市场化的运作相结合，建设大牛地气田，实现了当年建设施工、当年建成产能、当年实现供气目标，创造了世人瞩目的“大牛地速度”。
市场化运作和大会战有机结合，是中国油气田建设的一种新模式，与传统的石油大会战最根本的区别就是突出效能和效率，这是市场经济体制下诞生的新事物。市场化运作的大会战与传统的大会战相比，体现了一种思维观念的转变，更多的是按照市场经济的要求，运用科学的管理手段，在继承传统创业精神的基础上，整体规划、统一部署、集中投资、科技支撑、科学分工，集团化运作，参战企业体现了在竞争中合作，在合作中竞争的“共赢”理念。“大牛地模式”作为中国石化“集团化操作、市场化运作、项目化管理、社会化服务”的成功范例，不仅对大牛地气田自身发展，而且对正在和即将启动的油气新项目，也有着深刻的启示。
大牛地气田位于鄂尔多斯盆地北部，属于油气开发中先天不足的低压、低渗储层，它的开发迄今仍是一个世界性难题。由于单井产量低、稳产难度大，华北分公司在长期经验积累的基础上，近几年加大力度展开了规模勘探和先导性开发试验，形成了超千亿立方米储量级别的大型天然气田，而且基本掌握了开发工艺技术和方法，提出了首期10亿立方米的开发方案。但是，如何实施却有不同的见解：从已知的储层条件考虑，首期5亿立方米比较稳妥，最多也只能采用“5＋5”方案；而从油藏经营考虑，现有技术手段和价格体系下处于有效开发的边际气田，必须依托规模效益；从需求的大局考虑，向北京供气事关中国石化社会公众形象，一诺千钧，至关重要！因此，中国石化高层在综合各方面的情况后果断决策：预定的投资不变，10亿立方米产能不变。
全方位技术大协作和多学科联合攻关形成的科技支撑，是大牛地气田实现规模开发的关键。早在勘探阶段，就展开了以提高天然气单井产量为目的，以施工作业全过程的储层保护和储层改造为目标，以科研和生产一体化为运行方式，全方位地展开技术大协作和多学科联合攻关。这一攻关以中国石化科研单位和油田企业为主体，几乎涵盖了石油行业和相关院校。在钻井工程的储层保护和储层压裂改造技术的日益完善的情况下，三维地震的储层预测技术获得突破，为寻找高产天然气富集带，提高开发井的命中率增加了新的途径。优快钻井技术的成熟，加快了开发进程，降低了开发成本和保证参战队伍的效益。
“整体部署，分步实施，动态调整”是大牛地气田10亿立方米产能建设的总体思路。为了确保部署思路的实现，公司总部成立了以中国石化高级副总裁王志刚为组长的10亿立方米产能建设协调领导小组。根据进展情况不断派出各类调研组深入现场，及时跟踪了解情况，解决开发进程中出现的问题。在分步实施中，充分发挥整体优势，根据前一轮开发井的资料和效果，快速确定下一轮的布井方案。华北分公司在具体操作中，根据每一口井的储层情况，及时进行动态调整。这一举措有效地提高了开发井的命中率，加快了10亿立方米产能建设的进程。
在10亿立方米产能建设中，大规模的施工作业更是发挥了油田企业的整体优势。在总部的统一部署下，集中了中国石化和中国石油的14个油田企业、141支作业队伍、5000多名职工承担各专业的工程施工、地面建设和相关的技术服务。特别是产能建设启动初期，原计划动用的40台钻机却仅有17台！地面建设为保证7月份向北京供气，实行倒计时方案，在全线80多公里铺开了战场。众多的施工队伍，庞大物流体系，数百平方公里的会战场面，显示出集团化开发的优势。
在计划经济下油田开发的石油大会战为人们所熟知。而把传统意义上的大会战与市场化的运作相结合，堪称“大牛地模式”的突出特色。按照油藏经营理念，实现有效开发，探索和实践与国际接轨的“油公司”模式，打破了传统的从其他油气田调集队伍组建新的油气田做法。把油气田开发作为一个项目，让会战转化为市场行为，项目承担和工程施工形成甲乙方关系，所有工作量面向市场招标和合同管理，项目结束后参战队伍返回单位。从而形成按市场需求，招之即来、挥之即去，只见奇迹、不见遗迹的新模式。
