爱华网引言：
目前，中国市场的企业并购与整合如火如荼，有国内企业之间的并购，之如华润对啤酒行业的整合；也有跨国并购，之如TCL并购汤姆逊。联想并购IBM如此等等，并购与整合已经成为企业快速扩张和发展的一条捷径。 然而，企业完成并购活动后，虽然商机无限，但也依然蕴含着极高的风险。有些企业只在并购谈判上倾注全力，而忽视并购后期的资源整合与专业管理，最终导致并购策略的失败，甚至品牌形象危机。 从产业结构变化看，一个行业产生伊始，由于技术创新等带来的高额回报率，随时会吸引大量的外部资金和企业进入，推动行业迅速发展并走向成熟，最终行业内会形成过剩的生产能力。解决行业过剩生产能力需要有一个企业退出机制，而由于退出壁垒的存在，企业不会自行退出，更多的退出是通过兼并收购来实现，其中包括立足于行业内的企业进行的整合性并购和行业外企业的进入性并购。 并购给企业注进活力，带来机遇，同时也给并购企业所带来新的的风险。那么，并够完成后，必须对所并够企业进行充分、全面、有效地整合，才能规避和降低一些风险和压力。比如：收购后的一系列主要的风险包括财务上的风险、经营上的风险和人事文化的风险。这些风险有一些是收购完成前即可以回避的，有些是必须收购完成后才能采取对策的。
针对这些问题，我们中国管理咨询网风云人物栏目于2006年3月19日，对上海盟友商务咨询有限公司CEO、上海盟友控股南宁高崇企业策划有限公司CEO、价值中国专栏专家、广州博锐管理智囊团成员、品牌战略专家许广崇先生进行专题访谈。以下是访谈原稿整理！
中国管理咨询主持人：
许先生，很高兴有机会对您进行访谈。那么请您谈谈，企业完成并购后，如何进行整合？可以？许广崇： 可以！首先感谢中国管理咨询网对我个人的关注。 没有成功、有效的整合就不会有成功的并购。 一些公司在购并以后发生失败，其原因往往不在于购并事件本身,而在于忽略了对购并以后的公司进行合理的整合。光明乳业因并购一些地方乳制品企业，而没有进行有效的品牌、文化、技术的整合与管理，导致一段时间质量问题捆扰企业，引发品牌形象危机。 假如整合做得不理想，将影响到被并购企业的运作，就需要推倒重做，那么将大大消耗企业的财力、物力、精力，致使企业以为并购而疲惫不堪。 企业并购只有在资源整合上取得成功，才是成功的并购；否则，如果仅是品牌的合并，而没有进行充分有效整合与管理，将导致产品和品牌形象的双重危机。 公司完成购并的手续其实只完成了整个购并过程的一部分，它需要花更长的时间对并购的公司进行全面整合，以适应新的经营环境和市场环境的需要。 作为收购公司，首先应查找购并以前目标公司与收购公司之间存在的不融合现象，不对称的环节，针对一些突出问题、尖锐问题进行合理整合。 公司购并后的整合战略，一般重点对品牌资源、财产资源、文化资源和人力资源等等的整合。中国管理咨询主持人：
许先生，您刚才谈到：公司购并后的整合战略，一般重点对品牌资源、财产资源、文化资源和人力资源等等的整合。 那么，请您对这几个整合的关键环节作一些阐述，好？许广崇： 我们先从企业整合的第一个环节谈起吧。 公司购并后整合的第一环节是资产整合。 购并以前的两部分资产可能不完全适用于购并以后的生产经营需要，或原来的两部分资产还没有完全发挥出应有的效益，这就需要对生产要素进行有机整合。 有些没有用的资产应及时变现或转让，一些尚可使用但需改造的资产或流水线应尽快改造。通过整合，使购并以后的生产要素发挥出最大的效应，最终实现盘活资产存量,提升公司市场竞争力的目的。中国管理咨询主持人：
您刚才谈到：公司购并后的整合战略中的财产资源整合。那么，您为什么认为财产整合是第一个环节？可以谈谈？许广崇： 我把财产整合作为公司购并后整合的第一环节，是因为我认为：一个公司并购另一个公司，主要是看到这家公司、企业的财产资源的潜力。如果说看中这个企业的人力资源或其他资源，那是不符合逻辑的。那么，既然看中一家公司、企业的财产资源，那么，完成并购后，就必须首先对这个企业、公司的财产资源进行有效整合。中国管理咨询主持人：
谢谢许先生。那么您认为公司购并后的整合战略中的品牌资源整合是如何展开？可以谈谈？许广崇： 品牌资源整合，可以说是整合中的重要环节。这是去弃糟粕，取精华的环节。 品牌整合，就是要以并购企业的品牌形象，也就是并购企业的CIS系统导入，包括MI、BI、VI等识别系统的全面导入和应用，实现并购企业品牌形象的统一传播和延伸。 品牌整合，就是全面或部分抛弃所并购企业的品牌形象，以并购企业崭新的品牌形象，向公众展示，实现品牌传播的整合效应。中国管理咨询主持人：
许先生，那么您认为公司购并后的整合战略中的文化资源整合又是如何展开？ 许广崇： 文化是辅助新组织实现远景创造价值的重要工具，运用什么样的文化战略对并购后的整合至关重要。 并购要认真分析并购双方的文化差异，制定相关的战略解决差异，实现并购的目标。 企业并购后的文化整合战略应该结合企业并购类型、行业特点、战略目标等因素。 企业并购后，必须全面导入并购企业的文化理念，对所并购企业的原有文化，从层次、层面、结构进行全面整合、融化，实现有效整合。中国管理咨询主持人：
许先生，那么您认为公司购并后的整合战略中的人力资源整合重要？许广崇： 并购者追求的目标是并购后企业的绩效的提升和改善。 大多数并购失败的原因是整合的失败，特别是人事整合的不尽人意。 企业并购中，人们往往考虑得更多的是诸如资产、技术、市场、无形资产等因素的整合，而人力资源因素却经常被掩饰或忽略。 事实上，人力资源整合通常是关系并购成败的关键因素。 品牌、资产、文化、市场和客户的整合全靠人力资源去实施，没有出色的人事整合能力作保障显然难以完成并购整合的重任。 如果人事整合不力，不能妥善处理好双方人力资源的问题，企业就会失去向心力这于并购双方都是不利的。因而，合理整合企业的人力资源，是企业并购成功与否的关键一环。 目前，随着经济全球化的发展，中国已成为参与全球并购的重要力量，中国企业已经开始步入并购时代。 中国企业步入并购时代，也体现在国内企业并购步伐的加速。 企业并购的三种人力资源整合策略是密切相关的，人才稳定是前提，人才激励是根本，人才培训是基础，共同组成企业人才整合系统。 科学、有效地认识和利用企业并购中的人力资源整合实践对并购企业有着极为重要的现实意义和实践意义。中国管理咨询主持人：
许先生，公司购并后实现有效整合战略，就可以很好顺利发展？许广崇： 问题的关键是：我们必须客观的面对事实和行为。任何管理环节都是紧密相扣的，不是分离的，是互补相成的。 企业完成并购后的有效整合，不代表就能够安然无恙，还必须随时有效应对企业并购与整合过程中会出现的各种危机，特别是外部公共关系方面的一些危机点，往往让人措手不及。中国管理咨询主持人：
非常感谢许先生的精彩对话。我们非常认同您的观点。许广崇： 谢谢！谢谢中国管理咨询网的编辑和人物访谈栏目主持人。访谈整理：中国管理咨询网《风云人物》栏目
