爱华网这家智能手机的先锋企业虽然曾经占得先机，但尚未成熟的市场以及摇摆的政策等因素，却随时都有可能给它致命一击
杨兴平自述多普达的创业过程有点传奇。2001年刚回国的时候，他凭借自己无线互联网的理想便能指挥各路资源空手搭起这样一家智能手机的先锋企业，随后他更是只拿着样机便让中国移动同自己签署了战略合作协议，杨兴平最初的几步的确走的有点神奇。 2004年，他手下的这家公司员工已经有几百人，多普达的产品数量也已经有１０款之多。但从整体来看，国内智能手机市场仍旧没有多大的起色，杨兴平也依然要耐心地再去耕耘一段时间。 杨兴平的旁门生意 杨兴平说自己在做学生的时候一直喜欢琢磨一些交叉学科的问题，从核工程到自动控制再到人工智能，杨兴平的专业跨度相当大。这样的专业跨度给他带来的一个好处就是在思考问题的时候他会有更宽泛的发挥空间，“我总是希望在专业与专业之间的融合当中找到出路。”而另一个更重要的好处则是他当初没有想到的，这样的思维习惯直接影响到了他现在的生意。 在介入手机行业之前，杨兴平在美国做电子商务已经取得了一定的成功。1999年，杨兴平遇到了从苹果电脑公司出来的两位技术人员，其中有人偶然提到1990年苹果推出的首款掌上电脑“牛顿”因为时机不成熟而难以销售，但现在如果能融入通讯技术的话一定会有很好的市场。杨兴平融合的神经再次被触动：在当时PC利润越来越薄、手机的技术含量越来越少、传统互联网模式赢利困难的情况下，利用创新产品搭建一个无线互联网平台让三个产业彼此融合，也许可以创造出一片新的天地。 “连续做了几年基于传统互联网、基于PC上的电子商务之后，我觉得没有可做的了，因为当时很多模式都已经相当成熟，当时我有一个强烈的感觉就是如果能够把传统的电子商务提供给移动用户，可以随时随地的用各种各样的多媒体的服务，那这一领域的前景将会非常广阔。所以我当时就想怎么把传统的互联网变成移动的互联网。” 在这样的推理下，杨兴平很快就开始跟人合作开发移动终端产品。但是对于市场环境的判断失误，使得这样的产品并没有在美国市场取得成功。“在美国的销售很困难，很长一段时间里产品没人要。”杨兴平介绍说，“美国市场传统的互联网技术很成熟，无论是公司和家庭的电脑都已经相当普及，客户对使用移动终端上网并没有多大的需求。”
最初的这段不成功的经历让杨兴平充分意识到自己在市场把握能力方面的欠缺，他需要寻找一个新的市场来实现自己的移动互联网理想。在此以后，杨兴平也曾经希望将自己的产品带到日本，但是他马上又发现，日本Docomo 的iMode模式已经相当的成熟，留给他的施展空间并不多了。
在几番考察之后，杨兴平最终还是决定回国发展。“我看到中国的移动终端这一块特别有市场，很多人几乎离不开手机。所以我感觉这种移动的电子商务、移动互联网在中国的市场潜力更大。所以这样激发我下决心回到中国发展，主要是考虑到中国的市场更合适。”
一个奠定行业影响力的协议
2002年10月，在云南丽江，杨兴平同中国移动签署了战略合作协议。而就在杨兴平的身后，诺基亚、摩托罗拉等一批国际巨头目光灼热。
即使是在今天，杨兴平说起这段经历依然激动不已。“哪个企业要想同中国移动签署战略合作协议并不是一件容易的事情，即使是微软也并没有同中国移动达成这样的协议。而当时多普达刚刚成立不久，市场上几乎看不到它的影子。”
与多普达有这样的战略合作关系的企业并不只是中国移动一家，微软、英特尔等企业也与多普达关系相当不错。2004年微软在推进自己的手机操作系统的战略过程当中，多普达就是重点推介伙伴之一。
在多普达的这些合作伙伴当中，几乎每一个都是该领域的老大、或者影响力超凡的企业。在短短的几年时间里多普达为何有如此的能量撬动如此大的产业资源，的确值得仔细品位，曾经有传言说，多普达与中国移动关系“亲密”，甚至有人说杨兴平本人之前与中国移动高层私交甚厚。
杨兴平对此也只是一笑了之。“其实这点上我们绝对不是说靠关系，也不是靠金钱，也不是靠利益。这些东西都是没办法做到的。”
按照杨兴平的解释，多普达的力量即在于他自己最初所坚定的移动互联网的商业理想。“我们这个理念正好迎合了所有这些合作伙伴的需要，他们也看到了。有一点是我能够说服这些人，我能够通过和这些高层领导人沟通、交流让他们感觉多普达这个思路非常好，值得他们支持一把，值得他们投入精力和我们配合。”
而微软和Intel的现实利益都摆在那里，它们也需要多普达这样的先锋企业来表达各自的技术、市场理念，推动各自操作系统、手机芯片的销售。但是与国内运营商谈合作绝对没有这样的直接，事实上，为了同中国移动达成合作关系杨兴平颇费了一番工夫。
“运营商这方面是最难搞定的它确认自己有这样的需要。但是，我也看到中国移动有一个关键点是它需要大力发展自己的数据业务，因为它的语音这块的增长率一直在下降，数据这块可以无限的发展。”
日本Docomo的iMode模式在数据业务方面的成功，让中国移动和多普达看到了合作的希望。杨兴平从美国回来的时候便找到中国移动谈了自己在移动互联网方面的思路和理念，“当时他们感觉这实际上比Docomo的想法更好，更适合于中国的国情。”
在具体的步骤方面，杨兴平也有所考虑。没有先去找中国移动集团公司而是找到了当时开放程度更高，更愿意尝试新业务的广东移动。在杨兴平同广东移动谈了自己的想法之后双方当时就一拍即合。同广东移动谈的时候，多普达连样机都没有，一切还只是一个概念，甚至，当广东移动方面提出要签一个双方的合作协议的时候，杨兴平并不知道这样的协议怎么写。“当时我去的时候也是一个朋友介绍，我跟他也没有什么关系，第一次见面，跟他们所有人都是第一次见面，这几个人的名字我现在都还记得，印象很深刻。我跟他们谈了一个小时，时间很短。他们提出双方签一个合同协议，我说不知道怎么写，他说他写。”
但是到了中国移动集团层面的时候，尽管当时他们已经拿出了样机，但杨兴平一开始还是不太适应集团公司的那种做事风格，“到总部一开始谈的时候，没有找到合适的人，跟他们都不认识。直到后面真正到关键的人了，到他们数据部的业务部长、集团公司的高层了，才很快形成了共识。”
接下来就是多普达发展过程的重要一页，2002年10月，刚成立不到一年的多普达与中国移动集团公司签订战略合作协议。“在我们协议签字仪式的现场，诺基亚的总经理、摩托罗拉的总经理、NEC的总经理都在场。他们中国移动一年一度的移动梦网大会请了60多家企业的一把手去，可是签协议是先跟我们签了，所以那个协议奠定了我们在整个行业的影响。”
等待市场转机
不久前，有人将国内的智能手机市场比喻为乌龟背上的兔子，这在一定程度上反映了目前智能手机市场的窘境。
由于智能手机在技术方面契合运营商发展数据业务的需要，而且智能手机在价格方面的优势，使得这一产品的利润相对来讲会更加诱人，因此在最近几年的时间里，除了摩托罗拉、诺基亚、索爱这样的国际厂商不断加大这方面的投入以外，国内的手机企业当中也不乏有智能手机的先驱。包括多普达在内，波导、TCL、联想、中电、宇龙等企业都已经推出了各自的产品，而且它们在广告、销售方面的支持也相当的可观。最近，夏新电子也明确表示正在酝酿推出自己的智能手机产品。
但是，这样的一个被广为看好的产品，其在市场销售方面的表现并没有预期中的那样好。根据有关方面提供的数据显示，2004年第二季度，中国智能手机总销售量为55万部，对比中国手机市场总体1580万部的销售规模，这一数字远远不能让人满意。
很多人都在问杨兴平是否会担心将来的市场竞争，但是，杨兴平已经多次表示，多普达希望有更多的企业一同进入到这个行业中来。几年的先驱式的探索，让杨兴平感觉寂寞的同时，也制约了整个市场的启动。从这一意义上来说，对比市场竞争，杨兴平更怕这样的不温不火的市场局面会长久的持续下去。
所以看到波导、夏新这样的国内主流公司进入智能手机市场，杨兴平不忧反喜。“我觉得目前的状况是我们渡过了最困难的时期，在这个基础上，有更多的企业来做，其实对于整个的产业发展都是有利的。很多企业开始进来做智能手机，是压力，但这是有利的，不是不利的。”
继续耐心地等待智能手机的成熟和发展是一方面，多普达自己也有所调整。在前两年一味走高端路线之后，2004年，多普达明显地开始将自己的产品线向中低端市场延伸。而目的也很明显，通过这样的措施来降低这个市场的门槛，在推广智能手机理念的同时，也让自己的日子更好过一些。
考验多普达的后劲
“我们每年的收入增长都是很快的，我们每个季度是50％的增长。”杨兴平对于目前多普达的经营状况比较满意，“如果想要实现盈利的话，在某一方面少投入一点，我们马上就能实现。保守地估计，2005年4月，我们一定能实现公司的盈利。”
杨兴平的无线互联网理想在中国市场找到了出路，多普达的战略理想也与英特尔、微软、中国移动的远大战略相互契合，多普达在中国智能手机启动前已占得先机。但是，对于杨兴平来说，他并无完全获胜的把握。首先，到目前为止，多普达依旧没有拿到有关部门颁发的手机生产牌照，在市场上多普达依旧需要通过中国电子的牌照出现。这也在一定程度上影响到了多普达的进一步扩大发展。其次，多普达周旋于几家巨头企业之间，在为自己的未来赢得一些信心的同时，也让人担心杨兴平如何能够协调好几家企业之间的利益关系。
与中国移动的捆绑固然让人羡慕，但是，这样的捆绑方式也在一定程度上影响到多普达与中国联通以及自己的渠道商的关系。杨兴平对此也有清醒的认识：“与中国移动走得太近，对我们的渠道有伤害，这是肯定的。但是与移动捆绑销售毕竟密度比较大，很容易销售。”在多普达与中国移动越走越近的时候，多普达的渠道商也越来越担心。他们开始找到找杨兴平反映，“这样做下去的话他们没办法做下去了”。而同时，中国移动同时也有想法要甩开这些渠道。
杨兴平只好在渠道商与运营商之间做协调工作。“渠道商一开始的时候对这一块的认识不够深刻，他们有意见。但是我告诉这些渠道合作伙伴必须要转变观念，这是大势所趋，不能按传统的操作方法来继续操作，要考虑长远利益，必须跟我们一起配合把这个事情做好。”
在中国移动那里，杨兴平同样也要照顾到自己的渠道商的利益：“我们跟中国移动合作的时候，没有甩开我们渠道的合作伙伴，我们是考虑到他们的利益，让他们参与进来。为这个问题，当时与中国移动辩论得很激烈。一开始移动想不通，但是我说这个过程是必要的，不能一下把我们的渠道甩开，大家肯定会有很大的意见，可能会用各种各样的方式责怪我们。还有一个很重要的问题，主要是物流和资金，还是要通过他们走，中国移动是很有实力的，但是物流这一块是很难承担的。在我的坚持之下，后来就开始把这些渠道里面的合作伙伴引入到一起。”
这样的一种协调对于多普达这样的先锋企业来说，是与生俱有的责任，同时也是一种极大的考验。
