爱华网《经济》杂志2006年7月
曾因“特富龙事件”声誉大损的杜邦公司，却荣获了“跨国公司最佳企业公众形象奖”
杜邦凭什么形象最佳？
刘建辉
对于我们这一代由《读者》伴随着长大的年轻人来说，杜邦这个名字并不陌生，杂志封三独具特色的黑白形象广告给我们留下了深刻的印象。但是对于更多的人来说，认识杜邦是从2004年的杜邦特富龙事件开始的。很遗憾的是，对杜邦中国来说这是个产生极大负面影响的事件。尽管后来美国环保署以及中国国家质检总局都特别说明，不粘锅所使用的杜邦特富龙涂层是安全的，公众是被美国环保署不精确的描述以及媒体的错误理解所误导，但是，在中国市场上，直到现在不粘锅乃至杜邦公司仍然没有完全摆脱“特富龙事件”的阴影。
“特富龙事件”对杜邦公司的影响是深远的，其中一点就是迫使杜邦采取更加主动地与公众进行沟通的方式。杜邦公司全球副总裁兼大中国区总裁唐博伟（Thomas G. Powell）说：“杜邦公司主要是做B to B（企业对企业）业务，不直接面对消费者。但是在‘特富龙事件’之后，我们认识到必须永远和公众保持密切的沟通和联系。”
唐博伟是在参加搜狐财经频道以及《经济》杂志等几家媒体，就企业社会责任这一话题进行联合采访时说这番话的。中国有句俗话“好事不出门，坏事传千里”，杜邦公司有足够的理由感到委屈，实际上很多人在看待杜邦公司的时候都犯了“一叶障目，不见泰山”的错误。在由搜狐财经、光华传媒、国务院发展研究中心等几家机构发起的“2005年最佳企业公众形象评选”中，杜邦荣获了“跨国公司最佳企业公众形象奖”。杜邦公司近两年来增加了与公众的沟通，逐渐让人们看到它的真实面貌。我们也因此了解到，作为一家拥有超过200年历史的著名企业，杜邦其实有很多值得尚在襁褓期的中国企业学习的东西，尤其是在企业社会责任的实践方面。
杜邦的“零目标”
由于企业社会责任是一个比较新的概念，不同的公司为之赋予了不同的内容和实践标准。相对于记者所了解的绝大多数企业来说，杜邦赋予企业社会责任的内容更多，实践标准更严格，并且将之贯彻到了企业的核心价值理念中去。
杜邦公司的网站上这样写道：杜邦的经营策略是，除了要以负责的态度建立一个成功的企业外，更要创造一个安全健康的工作环境，做到自然环境生态平衡，照顾到后代的需要；因此，杜邦设定了一个零的目标，务求实现工伤、职业病及环保事故为零的纪录。
“零目标”听起来遥不可及，恐怕没有几个公司敢对自己提出这样的标准。在矿难、爆炸、中毒事件频发的中国，零工伤、零职业病、零环保事故的要求近似于残酷，何况杜邦还是一家以生产化工产品为主的企业。唐博伟在接受《经济》采访时这样解释杜邦制定“零目标”的依据：“我们设定‘零目标’就是要让员工知道任何事故都是不能接受的，一旦接受了一个事故，更多的事故便会接踵而来。”
按照唐博伟的说法，企业只有近乎苛刻地要求自己才能取得最大的成绩。唐博伟在提及杜邦公司实现“零目标”方面取得的成绩时显得相当自信。据他介绍，2005年杜邦在深圳的工厂创造了安全无伤害五千天的记录，现在这个记录还在延伸，向着六千天的大关迈进。在上海浦东的杜邦农化工厂也已经实现连续5500多天零事故，所有在中国的工厂都朝着零事故的方向发展。
杜邦为什么会这么重视安全问题？可能与公司的历史有关。这里面有一个特殊的背景：200多年前当杜邦公司刚刚创立的时候，主要生产黑色炸药。由于炸药的危险程度非常高，在公司创立之初曾发生过安全事故，造成包括杜邦家族成员在内的人员伤亡，使公司认识到必须要全力以赴保证安全。1800年杜邦公司准备建第一个生产车间，公司创始人E.I.·杜邦就坚持把车间要做到河边，并且按照开口盒子的原理把厂房建成了三面加重墙、一面轻体墙的结构。这样一来，一旦发生事故可以最大程度地保证工人的生命安全。
唐博伟说，杜邦的安全文化绝对不是一个空洞的口号，不管在开什么会首先都要提醒注意安全，一旦出现意外事故从哪里逃生。杜邦还把安全作为招聘员工的条件，如果员工在工作中不注意安全或者不认同杜邦的安全文化，他就无法在杜邦谋到职位。据唐博伟介绍，杜邦的员工在杜邦的车间里、公司里受伤的几率比在家里还要低。
杜邦除了在提高员工的安全意识方面做了很大努力之外，还专门成立了杜邦安全咨询业务部，帮助很多公司建立安全管理系统。在这方面，杜邦的一个得意之作是广州新白云机场。从2001年到2004年，杜邦安全咨询业务部帮助广州新白云机场建立管理安全系统，实现了连续五百万小时没有出现重大事故，使整个白云新机场石油管线建设预算方面节省了四千万元。
杜邦在环保方面也做出了很多努力，这对于一家化工企业来说尤为不易。这其中也有一个小故事。上世纪30年代初发明的CFC（氯氟烃）替代了原来二氧化硫作为制冷剂，主要用于冰箱的制冷。当时杜邦CFC产品的品牌是“氟利昂”。到了70年代初期，世界各国开始研究使用CFC到底对环境有什么影响，后来发现会导致臭氧层变薄。这是个非常棘手的问题，当时依赖CFC的设备的总价值达到了1350亿美元，而杜邦占全球CFC总供给量的25％，是杜邦公司的很大一块利润。尽管当时的法律并不要求CFC生产厂商马上去寻到替代品，但是杜邦还是决定投入大量资金研究CFC的替代品。在1988年美国宇航局宣布“CFC类产品破坏了臭氧层”的结论的72小时之后，杜邦公司正式宣布通过了完整的过渡计划，逐渐退出CFC的生产。又过了两年，杜邦终于拿出了第一代对臭氧层不再有破坏作用的新产品。到1994年以后，彻底停止了CFC的生产，比原来计划提早了5年。与此同时，1990年到2003年期间，杜邦把固体废物的排放降低了40％，温室气体的排放降低了70％。
中国企业缺什么？
重视企业社会责任从短期看可能会增加企业成本，但是长期来看会让企业收益更多，这是谁都知道的道理，也几乎成为了支撑企业重视社会责任的最有力的理由。但是问题的关键是要把社会责任落实到实处，而不是仅仅停留在口头上。要做到这一点并非易事。
北京大学国际MBA美方院长杨壮教授认为，中国企业在履行社会责任方面很多都是在搞形式，可以为了得到某个荣誉或者满足某个标准找出各种数据。“有的老板捐出去两万块钱，马上派人写一个公益报告，同时大做宣传，但是到这个企业一看，发现这个老板对员工毫无尊重之意，完全像个暴君和暴发户。这不叫企业社会责任，这是扭曲的公益行为”，杨壮说。
唐博伟说，我们觉得道德价值核心应该指导我们的全部工作，另外还有一整套的体系制度来保证我们按照这个标准去做，并且保持非常好的透明度，公众、客户和员工自然会根据你的承诺和行为来进行判断。
杜邦在环境责任方面更多的是出于企业的自觉的行为。杜邦有一句名言“减少经营活动给地球留下的印记”。杨壮认为，中国改革过程中出现的问题很多，作为一个百年老店，杜邦给我们的提示是企业应该在发展过程中有自己的核心价值理念，这种核心价值理念有些东西是全球全人类应该是通的，并不受到文化的制约。
一个企业的文化价值体系的建立和企业创建人的思想文化理念有很大的关系。如果一个企业家的精神理念通过各种形式包括制度规范下来，传承下去，渗透到体系中的每一个地方，就可以保证每个人按照这个体系标准工作。而我们现在的情况是企业文化是老板文化，一是得不到大多数人的认同，二是即使得到认同也缺乏将之传承下来的机制。这就导致企业行为的不延续性，其中当然包括企业的社会责任价值观。
由于国外很多像杜邦这样的大企业早期都是家族企业，因此容易将前辈们确立的企业价值观传承下来并不断完善。杨壮认为，中国的企业目前面临的竞争环境大不一样，应该建立一个比较好的机制，包括选人机制，评估机制。如果没有这样的机制的话，很多东西就会变成一种形式，因为这个企业往往因为某个个人的品格或者品质而发生改变，当这个人离开以后，没有传承机制，无论企业社会责任还是企业终极目标，都会发生问题。
另外，中国缺乏一个公众信任的权威组织来评判企业行为。在美国有一本《消费者报告》杂志评价所有的品牌，新产品出现以后，对产品的内涵、外延，它的质量、形象、可信度等一系列的指标进行评估。由于这是家非赢利机构，而且机构成员都是极为专业和有信誉的人，因此美国公众对这家机构极为信任，大家在买产品的时候都会参考《消费者报告》杂志。1986年现代汽车以为廉价车会打动美国人的心，半年之后《消费者报告》杂志在十几个指标上对其评价都是最糟或者次糟。被评价之后，南韩车马上撤出美国，现代汽车经过20年之后，才把南韩车质量差的形象从美国人的心目中抹掉。
