爱华网在公司治理的机制中寻求解决问题的途径，比决策与执行之间的博弈要好得多。矿石在市场诱惑中灭失西安某研究所是一个从事农副产品贮藏保鲜研究的科研机构，在体制改革中逐渐成为一个经济实体。由于经营不善，连年亏损。越亏损越要铺摊子寻找出路，年富力强的研究所c主任正在设想着东方不亮西方亮的策略，一个投资锑矿的项目引起了他的注意。该研究所的上级主管部门与一个山区贫困县结成了帮扶“对子”，有关领导向c主任介绍了地处“秦头楚尾”深山之中的杨地锑矿。该锑矿有一个锑矿厂的年开采能力可达100吨，因资金不足难以正常开采，急需资金60万元。按专业外贸公司的报价，当时锑矿的国际市场价格是每吨（精锑）3000～5000美元，约合人民币3万元左右。锑矿厂厂主表示，只要西安方面肯合作，当年就可以保证其投资收回，并有不菲的赢利，以后就可以坐在家里数钱了。当时外贸经营权尚没有完全放开，研究所可以依托外贸经营的优势掌控矿石的出口销售环节，而且这又是上级主管部门的领导在牵线搭桥，等于是一项政治任务，于是c主任立即决定投资。c主任安排了几个人进住矿山，指定了一个经营部长负责实施，自己遥控指挥。第一笔投资注入后，国际市场锑矿的价格开始下滑，c主任倒也沉得住气，决心投入第二笔资金自己提炼精锑，这样一方面便于运输和保存，待价而沽；另一方面等于将冶炼环节的差价收在自己囊中，肥水不外流。这种安排或许并无不妥，但是当锑矿厂厂主收到20万元冶炼专款后迟迟没有组织冶炼，当c主任追问时，对方说这笔款子应当是研究所用于购买锑矿厂原有股份的。aihuau.comC主任感到情况不好，亲自赶到矿山查问情况。即使按照购买锑矿厂原有股份的说法，对方也不能出具任何股权证明，因为锑矿厂根本没有规范的管理，甚至连前期到底投入了多少资金也无法搞清楚。c主任开始感到问题的严重性，但是投资已经失控。好在锑矿厂已经开采出一百多吨锑矿矿石，如果能够控制矿石也可以保证投资的一定回报。然而，进一步的调查发现，开采出来的矿石一部分被抵押出去了，一部分被对方私自卖掉，还有70吨也已经由对方和货主达成了交易，只是还没有来得及运走。c主任只好宣布合作破裂，诉至法院请求保护。依照法律程序，研究所先后将还没有来得及运走的70吨和随后开出的30吨合计100吨锑矿石从山区拉回西安，堆放在单位院子里。如果及时处理，至少也能挽回十余万元的损失。但是市场锑矿的价格持续下滑，而且拉回的锑矿石含硫量高，冶炼成本大，那样将留下数十万元的亏损缺口，还不如放在那里不下结论的好，c主任一时拿不定主意。因无人负责，一百吨矿石竞在院子的这个角落挪到那个窝棚，堆在哪里都觉得碍事，费了很大周折抢运回来的“战利品”像个“皮球”被踢来踢去。c主任本想等到锑矿价格上扬时再把锑矿石抛售，好给大家一个交待。然而他还没等到这一天自己就被免职了。新上任的z主任没有那个耐性，急于将这块“闲置资产”变现，想把矿石甩给一个本地的冶炼厂。在没有确定锑矿含量、没有付款的情况下z主任就让这个冶炼厂把近百吨的锑矿石拉走。而且他还和这个冶炼厂的厂长达成了一个新的合作协议，由这个冶炼厂的厂长牵钱搭桥筹建另一个“高科技”产品的装配厂。在筹建装配厂的过程中，这个冶炼厂的厂长将这近百吨锑矿石以研究所的名义作了别人的担保物。装配厂因技术不过关而流产，研究中心不仅一分钱的矿石款没收到，反而陷入一个债务担保纠纷之中。为了应对一场担保诉讼，研究所历经数年的抗辩，又不得不另外支付数万元的诉讼费用。在市场角逐中，如果说60万元的投资灰飞烟灭不足为怪的话，那么其中决策者始终认为自己正确，损失都是别人出的错；为了减少和挽回损失却又造成新的损失，不仅无人为资产流失负责，反而把一些补救措施当作自己的政绩而津津乐道的现象不能不令人扼腕叹息。没有人对资产流失负责这个研究所原是一个事业单位，实行主任负责制的管理模式后实际上是一长制，完全由主任一个人说了算。随着政府职能的转变，这个研究所被推向了市场，被赋予了市场经营充分的自主权，但是却没有建立起市场经营相应的制约机制，公司治理的理念对它更遥不可及。在抓大放小的布局中，这个研究所显然被边缘化，上级主管部门虽然负责研究所主要领导的任命，却不必对其国有资产的保值增值负责，即所谓的管人不管事。在这种情况下，研究所经营的好坏，只能由研究所主任个人的素质来保证了。
像投资60万开锑矿的决策，根本没有经过研究所领导集体的充分讨论，在职能部门不了解的情况下，只是由c主任向大家作一个通报就决定了下来。c主任的这个决定对开拓经营门路看起来不无益处，但是非市场因素的影响却不容低估。首先，上级主管部门的领导要显示自己的政绩，要所属单位予以配合，c主任当然要对任命他的上级负责；其次，c主任也急于显示自己的政绩，以便及时得到上级的提拔；再次，研究所正在陷入经营困境，c主任有一种想通过见效快的项目弥补亏损的侥幸心理，轻信了合作方个人的承诺。 事后监督缺乏动力，“历史”包袱成为新的不负责任的借口。按照有关法律法规，c主任被免职后应当进行严格的离职审计，但是却没有相应的机构和人员来落实离职审计。接任的z主任一方面不愿意花这个“冤枉钱”，另一方面他即使审计出问题，又能奈之何。z主任离职后，对他同样没有进行审计。他将近百吨锑矿石“卖”出去，一分钱没有收回，官司在他离职时尚无了结，也没有人能够予以追究。内部监督资源无法形成合力，执行的过程难以尽如人意。治理缺位、缺乏制衡，固然使研究所的主要领导不必为国有资产的保值增值而殚精竭虑，但也常常使他们感到似乎只有自己一个人在对国有资产负责，在经营的过程中力不从心。这实际上是他们习惯于一个人说了算的苦果。c主任在派出一个锑矿经营部长的同时，向锑矿厂派出了一个财会人员，直接听他的指令。锑矿厂的重要事项仍然由厂主与c主任直接联络，锑矿厂厂主发现经营部长只是一个传声筒，授权有限，便对他只以礼相待，对投资款的使用则应付裕如。当c主任决定向锑矿投入第二笔资金后，为了落实c主任的指令，不影响冶炼工作的迅速展开，财会人员似乎没有理由怀疑其中有什么问题。也许，锑矿冶炼应当有一个明确的计划和分工，财务人员应当凭实物发票报帐付款。但是“山高皇帝远”，有关职能部门无权过问。c主任发现60万元投资面临风险时，怀疑自己派出经营部长和锑矿厂厂主是否有不正当的交易，但是单凭怀疑当然不能对他们做组织上的处理，而且挽回损失还得由他们跟锑矿厂周旋，只能在痛斥一番后要求他们“戴罪立功”。假如有健全的治理机制在国有资产面临风险时，研究所的主要领导本能的反应是免除对自己的责难，抱怨下面的人能力太差、素质太差、执行力太差，体制落后，人际关系太复杂等等。而下面的人自然不服气。用现在流行的观点来看，那就是不知道决策与执行究竟是谁的错。其实，即使站在决策者的角度看，也需要从决策与执行的二元结构的思维模式中走出来，使自己站得更高：治理机制更为重要。首先，公司治理应当随着市场化的进展而加强，而不能简单的抓大放小。从研究所近百吨锑矿石灭失的过程来看，决策与执行都不尽如人意。假如有健全的治理机制，可以同时对两者负责，从而促使两者更好的分工与合作。研究所被推向市场是大势所趋，但是在抓大放小的政策走向中，其经营管理则失去了内在的制约。如果说我国集团公司治理的弊端主要是行政控制取代产权控制的话，那么像研究所这样的中小经济实体的治理弊端则是既没有行政控制也没有产权控制，前者要“放”而后者尚没有建立起来。抓大放小的政策走向有其历史的必然性，但是在实际的执行中，政府主管部门往往以“放”的对象不找麻烦为原则，即使出了问题，国有资产流失也没有人追究。由此可见，类似于公司治理这样的监督制约机制应当随着市场化的进展而加强，对国有资产的保值增值不能简单的抓大放小。其次，公司治理应当对决策和执行两方面都产生作用，而不能听任两者脱节。类似于公司治理这样的监督制约机制，所要监督制约的主要对象应当是c主任z主任这样的管理者，以保证决策的民主和科学。同时，它在执行环节中也可以发挥作用。因为它可以整合纪委、工会等等现有的监督资源，使其不再形同虚设。再次，公司治理应当对资产的保值增值有刚性的约束，而不能听任代理人自圆其说。从政策层面上看，对研究所主要领导的监督制约并非没有相关的制度安排，只是因为所有者缺位，没有人对国有资产的保值增值叫真。像c主任z主任的离职审计，原本都是有明文规定的，却都没有人去落实，至少在经费上没有保证，使得相关规定软弱无力。在经营行为中，由于利益主体的多元化和不同利益的交叉，其中难免有各种冲突。如果将决策与执行均纳入公司治理的范畴之内，经营决策的执行正确与否则肯定有望得到更为及时的反馈与校正，达到决策与执行的双赢。
