爱华网锦江之星管理及其商业核算
锦江之星从海外聘请高管，这位名叫谢尔顿的美国人将抵沪，2006年3月正式上任，负责今后锦江之星的日常营运。意味着锦江系的国际化策略又迈开实质一步。今年50岁左右的谢尔顿加盟锦江之星以前，曾经在万豪酒店集团以及洲际酒店集团麾下的假日酒店等多个国际大型酒店企业任职过。
锦江之星的品牌使用费是依据加盟店的设计客房数，按3500元/间计算(推广期间优惠以2500元收取)；此外还将收取20万元技术服务费作为锦江之星为加盟者提供建设方案、人员培训、总台管理软件、管理与业务模式手册、开业指导等各项服务的费用。这些都是小头，更大的资金压力来自物业投资——按锦江之星的标准，新建门店每平米投资大约为3500元，而改造门店也约需1500～2500元/平米，这样一家锦江之星门店的投资额在1000万元上下。
每月管理收费 高低浮动各不同
在一次性支付数额较大的前期投入之后，作为连锁体系中的一员，享受品牌、管理、销售、培训等方方面面的支持的同时，加盟者每月也需支付一定的费用于连锁体系。
不难看出，每月统称加盟管理费的收取主要分为固定和浮动两种。浮动的加盟管理费收取方式对于投资者而言，就像一把双刃剑，在经营状况不假的情况下，有理由向总部提出要求下浮；但在供销两旺的情景之下，也就必须接受特许方提高管理费的要求。
回收投资较快 五年左右实现
作为一项高额支出的加盟行为，投资者最为关心的便是资金风险和投资回报率的问题。就现阶段而言，尽管资金门槛较高，但是较快的投资回收周期正是吸引投资者跃跃欲试的一种重要原因。
从所得的数据来看，对于非自建性质的经济型酒店而言，一般在5年左右便能回收前期投资，一些地段上佳的单个门店，仅仅开张一年半的时间内，就已将资金全部回收。同时，这也说明，不同的地理位置对于投资回收的周期也有一定的影响。投资回收期
锦江之星
租赁项目4～6年，新建项目8～10年锦江之星商业运作模式
锦江集团初步计划在“锦江之星”发展规模、效益达到一定水平时，将吸引国际战略投资者加盟，谋求境外上市，获得融资，与国际资本接轨。“锦江之星”还计划引入特许加盟和输出管理的经营模式，借用外部资金加速品牌扩张。与此同时，锦江国际还通过盘活存量酒店资产，用于“锦江之星”的扩张。
对于连锁经营而言，加盟方式成本低、速度快，正是未来的发展方向，而自建则便于管理和控制，有利于维护品牌，也很有生命力。
锦江之星把实打实地准备在三年内投资2亿美元进行直营店建设的法国雅高集团的“宜比思”看作未来最大的竞争对手。由此也可以看出，在自建和加盟两种模式中，锦江之星目前还是以直营为主，加盟为辅。
之所以选择这样的模式，一方面是因为锦江之星有充裕的资金实力为靠山，另一方面也体现了锦江之星对市场的理解。锦江之星现有的80多个旅馆项目中，约三分之一是加盟店。锦江之星一直小心翼翼地控制自己的加盟店数量，因为在诚信度偏低的中国市场，管理加盟者一直是个令人头疼的问题。锦江之星的计划是，在2007年以前，加盟店的比例控制在总店数的40％左右;2007年以后企业进入爆发性增长时，再将这个比例颠倒过来，60%做加盟、40％做直营，这一方面是考虑中国市场的成熟过程，另外也分担了经营风险。
品牌攻略
无论如何，透过这种“毛羽未丰，不可以高飞”的谨慎发展战略，锦江之星对于自身品牌的悉心呵护可见一斑。
对于连锁业而言，规模和品牌是其高飞的两翼，缺一不可。锦江之星品牌的作用不仅仅立足于长远，眼下也有直接的作用。
因此，对于锦江之星这样的企业而言，经济型酒店领域的其他品牌长远来看固然是竞争对手，但是眼下却扮演了与其合力围剿相同价位的传统酒店的角色。锦江之星的品牌战略，某种意义上也在加速传统酒店生态的瓦解。
品牌来自于管理，这种管理包含两层意思，一个是旅馆的标准化，另一个就是总部对各个分店的品牌支持。
由于锦江之星强调对分店的管理，所以，锦江之星在专注于酒店核心功能的基础上，一面降低成本，一面统一标准。
在总部对各个分店的品牌支持上，锦江之星也提供独有的市场支持、预订系统、运营系统以及质量保证，使每一个分店享受到规模经济带来的好处。
从具体的企业运作层面来看，锦江之星的发展和产品运作模式，也还有着相当大的调整余地。一方面是市场基础远远大于已经开发的市场。
另一方面，为大众旅游者、也就是处于金字塔基的客人服务的经济型酒店则比较缺乏，全国各景区内也缺乏合适的中低端酒店。如果我们的眼光仅仅盯着商务市场，经济型酒店就只能是原有旅游星级酒店的一个裂变，只不过关注的是中低端市场。
锦江之星通过定位于中低端商务市场来启动和推进这一业态，符合上海的实际，其积极意义还是不言而喻的。
其次，对于扩张性的企业而言，融资——做大——再融资已经成为大家耳熟能详的发展模式。上海设立锦江、百联两大企业集团，为的是探索国资退出竞争性领域的新途径，因此，锦江国际集团必然会走上股权多元化的道路。
