爱华网由于房地产行业本身的特殊性，房地产开发企业需要组织项目拓展、设计、施工、招标采购、营销、成本控制、计划管理等一系列生产经营活动。但是，在所实施的管理咨询项目中，笔者却发现房地产企业内部经常容易出现的一个问题，就是承担以上职能的各部门之间，工作衔接和沟通不畅，严重影响企业整体运营效率的发挥。因此，如何解决这一实际存在的管理问题，有时也成为房地产开发企业所面临的主要困惑之一。笔者认为，解决这一问题的切入点在于首先明确各部门的定位；其次，通过采用业务流程作为管理工具，可以大大加强各部门之间的协作；最后，以企业战略目标为牵引，通过onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效管理和激励体系来保证各部门目标的一致性，形成合力以保障企业整体战略目标的实现。首先，企业的任何行为和活动都应该与企业的战略发展目标息息相关，并支持企业战略目标的实现。在市场经济环境中，客户最关注的是产品或服务所能够提供给他的价值。因此，如何围绕价值创造过程，最大化地利用企业内部和外部的有限资源，组织企业的生产经营活动，如何提供市场所需要的产品或服务，不断提升客户的满意度，成为现代企业的追求目标之一。1985年，美国哈佛商学院的迈克尔8226;波特（Michael E. Porter）教授在其《竞争优势》一书中，首次提出了价值链的概念。企业价值链是指企业内部的一系列能够满足顾客需求的价值创造活动；价值链将一个企业分解成战略性相关的许多活动，企业正是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动赢得竞争优势的。因此，基于以上的企业追求目标和价值链分析方法，企业需要在生产经营过程中的价值链各环节实现价值增值，并使最终创造的价值最大化。对于房地产开发企业而言，企业价值链可以分为两类：1、直接为外部客户（业主）提供产品和服务的职能活动，包括项目拓展、产品定位策划、规划设计、工程施工和项目营销等；2、为内部客户（即上述承担相应职能的一线部门）提供产品和服务的职能活动，包括招标采购、成本控制、工程管理、计划管理、财务管理、onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理、行政后勤、审计监察等。为了使房地产开发企业最终创造的价值最大化，首先需要明确承担以上两类职能的各部门定位。为客户提供的是企业累积产生的最终价值，因此，所有部门都应该遵循企业的内部管理体系，按照既定的游戏规则，承担相应的责任，并行使相应的职权，使企业产生的最终价值最大化。第一类职能直接为外部客户创造价值，因此承担这部分职能的相应部门主要定位于为外部客户提供产品和服务，同时配合企业内部管理体系的运作。以项目拓展职能为例，对外创造的价值是为目标客户获得土地，为后续房地产开发提供基础；对内在于按照企业的管理体系，和其它各相关部门进行协作，完成预定的业绩目标。第二类职能为内部客户创造价值，承担这部分职能的相应部门主要定位于服务与监督管理，即为内部客户提供产品和服务的同时，也是企业内部管理体系的主要维护者。以工程管理职能为例，在为企业所有在建施工工程的工程技术进行支持和服务的同时，也需要对各工程的质量、进度、安全文明施工进行监督管理。举例来说，就像交通警察一样，正常情况下指挥交通，为所有行车服务，但是一旦出现违反交通规则事件，就进行处罚，因此同时承担了服务与监管的职责。其次，流程作为现代企业所必备的管理手段，能够大大的提高企业的整体运作效率。类似于工业生产中的流水化作业方式，采用这一思想，为完成某一项工作目标，业务流程将主要环节的活动进行分解，并通过在各个部门之间的流转，提升工作效率和效果，完成预定的工作目标。在流程中的主要环节，都会产生相应的价值，无论这种价值是服务于内部客户，还是服务于外部客户，流程执行后所产生的价值，都会成为实现企业战略目标所需要创造的价值中的一部分。流程中的主要活动，也同时是承担并完成了上述所说的各项工作职能，也就是企业价值链中的一部分。因此，基于承担各项职能的各部门的定位，以此作为设计思路，通过企业流程体系，来规范各个部门在创造各类价值，或完成各类工作任务的过程中，所需要承担的责任，以及所行使的相应权力。例如，在某个业务流程中，完成某些关键环节时会产生相应的输出，在业务流程中，可以针对这些关键环节的输出，明确界定各相关部门所需要完成的工作活动，以及对完成的时间进行约束，来增强各部门的沟通与衔接，使之能够共同协作完成工作任务。例如：对于房地产开发企业的项目拓展与论证流程。在这个流程中，采用“两步法”进行项目决策，其中的第一步活动产生的结果，是完成项目简报（或项目初步可行性研究报告），为决策层的第一次决策提供依据。为完成项目简报，可以将该环节流程设计为：由项目拓展部门组织编制，营销部门配合提供初步的市场和产品分析建议，设计部门配合提供初步的设计分析建议，成本部门提供初步的项目成本测算建议；在这个环节，项目拓展部门是主要责任部门，其它三个部门是配合协作部门，整体报告的完成由项目拓展部门负责，分项内容由各相应部门负责。规定完成时间为15个工作日左右（可以根据具体项目情况由决策层指定期限），在规定的时间内，以上各部门明确承担起相应的责任，并协作配合共同完成报告的编制任务。在这个环节中，成本部门的定位既是服务者，也是监督管理者。服务是需要配合项目拓展部门测算项目成本，编制项目简报；监督管理是需要基于企业战略控制项目的成本（例如企业战略目标是定位于中端客户群，那么以此为基础进行项目成本测算的结果，是否能够为企业带来收益，如果不能，就需要在职责权限内向决策层提出本部门的专业建议）。因此，在流程执行过程中，各部门应该根据相应的角色定位完成相应的任务；特别是，对于第二类职能的承担部门，在保证企业管理体系正常运营的基础上，应强化对于承担第一类职能的一线部门的服务。
最后，绩效管理和激励体系是企业战略实施的保障措施。为实现战略目标，企业需要创造出相应的价值。通过流程化的设计思路，可以将实现企业战略目标所需要创造的价值分解到各个环节和活动中，并由此分解到承担这些环节和活动的各个部门。通过绩效管理和激励体系，可以对各部门需要创造的价值和目标进行约束和保障，并在企业战略目标的统一牵引下，使各部门的目标保持一致性，从而强化各部门之间的沟通和协作。例如：在绩效管理中，项目的最终利润会影响到各个相关部门；为了保证利润目标的实现，成本控制是其中的重要内容。为保证该项目的成本控制在预定目标内，成本部门承担了对项目总成本的控制责任，而其中的建安成本和营销成本由一线项目部负责，设计成本由设计部门负责，公司的管理费用和项目财务费用由财务部门负责。因此，各相关部门都需要对所负责的分项成本进行有效管理和控制，并通过成本部门的总体协调，相互配合以实现最终的成本控制目标，从而实现项目最终的利润目标。另外，项目质量、进度、营销等各环节也需要各相关部门的配合协作才能完成。因此，通过利润目标作为企业战略目标之一，通过激励体系使目标保持一致性，可以将各部门的利益绑定在一起，从而加强协作性。企业战略目标和所需要创造的价值为企业内的各部门指明了努力的方向，即需要做什么；以此为基础，各部门的定位决定了各相关部门应该承担的责任和拥有的权力，业务流程作为有效的管理工具为各部门提供了做事的方法，即怎样做；绩效管理和激励体系对企业战略目标进行分解，并规范了完成相应任务的奖惩措施，即产生什么样的后果。通过这些管理工具，并使之形成一个完整的系统，可以从机制层面来强化各部门之间的协作性，从而解决部门间衔接和沟通不畅的问题。
