爱华网品牌是企业软实力和硬实力的综合反映。企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为，优秀品（本文来自博锐邓正红专栏）牌体现的是一种优秀的经营管理理念，品牌是海洋，在企业每个环节、每名员工、每个行动上都能观照到onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化的全息，点点滴滴都能折射出优秀品牌背后蕴含的品质和魅力。随着市场竞争的深入，特别是国内成品油市场的全面开放，成品油销售由产品营销时代进入了品牌营销时代。近年来，中国石化销售有限公司按照“改革、调整、管理、创新、发展”的工作方针，精心经营、精细管（本文来自博锐邓正红专栏）理，销售网络日益完善，经营创效和可持续发展能力不断提升。目前，已有近3万座悬挂“中国石化”标志的加油站遍布中国城乡，每天为1000多万车辆提供优质高效的加油服务，彰显着中国石化的品牌影响力。销售公司的加油站面向社会、连接市场，是中国石化与消费者交往最广泛、最密切、最重要的窗口，直接体现着中国石化的品牌形象。几年来，销售公司一直将加油站服务作为企业基础管理和品牌建设的核心。2004年，在加油站专项整顿取得成效的基础上，为继续提升零售管理水平，销售公司在全系统组织开展声势浩大的加油站规范化管理百日竞赛，极大地增强了广大员工的服务意识，顾客至上的服务理念深入人心，亲切自然的“八步法”成为中国石化加油站的服务特色。2005年，销售公司又以加油站规范化管理工作标准和考评细则为依据，积极推广加油站达标创星活动，使加油站服务意识增强、服务水平提高，顾客投诉率明显减少，促进了零售管理方式由粗向精细转变。2006年以来，在继续抓好达标创星的基础上，又开展了加油站（本文来自博锐邓正红专栏）优质服务月活动，推出“百强”服务明星站和“百佳”服务明星，极大调动了员工见贤思齐、争先创优的积极性和主动性。同时，不断完善督查体系，开展专项督查、站内自查与推行“神秘客户”暗查相结合，促进加油站长效机制建设，进一步提升了消费者对中国石化品牌的认同感和忠诚度。今年，又确立了“至诚守信树形象”的品牌建设理念，严格恪守“规范、严谨、诚信”的经营准则，强化质量管理、维护消费者权益，努力夯实管理基础工作。已经初步建立起了一套包括计量传递、定期盘点、质量检验在内的较为完善管理流程和反应灵敏的数质量监管体系和应急事故处理机制，为向社会供应优质油品保障提供了保障，赢得了消费者的信赖和社会各界的较高评价。aihuau.com1998年以来，中国石化通过整合资源，加大加油站建设力度，打造出遍布全国的较为完善成品油零售网络，形成了中国石化特有的核心竞争力。随着成品油批零市场相继放开，国内成品油市场竞争由价格竞争、资源竞争逐步过渡到更高层次的品牌竞争。而在消费者面前，最能体现中国石化品牌形象的就是加油站。自去年下半年起，销售公司投入专项资金，以打造国际一流的加油站为目标，从整体设计到外观形象、从配套设施到站内设备全方位入手，积极开展加油站的形象改造工作（本文来自博锐邓正红专栏）。目前，已有近200座环境优美、形象靓丽、设施完善、功能齐全的新形象加油站相继面向社会营业，预计到今年底前，销售公司还将改造近2000座加油站。新形象加油站不仅促进了零售增量，完善了服务功能，提高了管理水平，提升了品牌形象，还为加油站员工提供了优良的工作环境，为消费者营造了舒适的消费环境，使中国石化加油站成为城市建设中一道靓丽的风景。2001年以来，在总部的统一规划下，销售公司自主研发核心软件，建立了国内规模最大、集电子交易和综合管理为一体的加油IC卡系统。有效地将中国石化分布在19个省市的城市、乡村、高速公路、国省道等市场的1.4万座加油站连为一体，组成了一个强大、有序的销售网络，实现了“一卡在手，各地加油”，彰显了石化网络的优势。在做好IC卡系统开发和运用的同时，销售公司加强加油卡宣传促销和售后服务工作。利用各种媒体发布广告，提高中国石化IC卡的知名度，如制作加油卡央视广告片，在国航79架飞机、200多条航线发布飞机靠枕广告，在《1039行车手册》等杂志手册上发布中国石化加油卡广告，在《车友报》发布八个全彩色专版中国石化加油卡宣传特刊，并统一设计和制作加油卡广告宣传品。同时，通过开展“油中感谢”等促（本文来自博锐邓正红专栏）销项目，提高专业化营销和服务水平，让客户轻松享受加油积分回馈、保险、维修、援助等一体化服务，稳定和扩大了忠诚客户。组建中国石化客户服务中心，分期分批对客服中心坐席员进行思想观念、工作作风、专业技能、职业道德等培训，拓展客服工作内涵，提高售后服务水平。中国石化加油IC卡“安全、高效、便捷”的服务，得到了广大顾客的认可，对打造石化品牌，提高零售市场占有力和控制力起到了重要的作用。截至2006年底，累计发卡总量超过1300万张，持卡消费量占到加油站零售总量的17%左右。非油品业务一直是国外加油站利润的重要来源之一，非油品业务开发不仅能够完善加油站服务功能，而且能够提升加油站的品牌形象，凝聚人气，促进主营业务，进而提升企业核心竞争力和盈利能力。2005月4月，销售公司在北京召开了非油品业务推介会，向各行业有意投资非油品业务的潜在商户介绍了中国石化加油站非油品业务的基本情况和开发前景。从此，中国石化加油站非油品业务开发进入实质阶段。在遵循“以我为主、共同开发”的思路，通过引入专业公司，对便利店、（本文来自博锐邓正红专栏）汽车服务店实行统一形象、统一管理，打造中国石化“易捷”品牌的基础上，2006年6月，中国石化与麦当劳结成战略联盟，并在北京人民大会堂召开新闻发布会，共同在加油站合作开发“得来速”餐厅，利用双方的优势，为中国消费者提供更周到、更便捷的服务，打造中国石化加油站服务亮点。目前得来速餐厅已经在北京、上海、广州、天津、武汉、成都、深圳等大中城市进行建设和试点。新型餐饮模式麦当劳“得来速”餐厅的开发，有力促进了中国石化加油站油品业务的发展，提升中国石化品牌形象。近年来，面对国际油价剧烈波动、国内资源季节性、地区性供求矛盾突出的形势，销售公司按照集团公司的部署，利用集团化经营和集约化管理的优势，较好的承担了重点行业、重点地区的成品油市场保供责任，受到消费者和社会各界的普遍认同。此外销售公司还广泛参与扶贫援藏、抗洪救灾、环境保护（本文来自博锐邓正红专栏）等社会公益事业，回报社会、奉献爱心，树立良好社会形象。近四年来，中国石化共向“中华健康快车基金会”捐赠数千万元，救治了9000名白内障患者，并冠名建立了一所显微眼科手术培训中心。还积极利用奥运会、F1、十运会等机遇开展体育营销。2005年1月，又成为北京2008年奥运会合作伙伴，再次联姻国际体育盛事，扩大了品牌的国际影响力。中国石化沥青销售分公司总部设在上海，下设市场部、技术部、信息部、资源部、计划部、物流部、财务部与办公室。该公司按照统一产品销售、统一市场开拓、统一对外招标、统一售后服务、统一产品品（本文来自博锐邓正红专栏）牌、统一对外合作的“六统一”原则经营运作。其以“服务于用户、服务于企业”为经营理念，整合了中国石化镇海分公司、茂名分公司、塔河分公司、西安分公司、齐鲁分公司、济南分公司、广州分公司、上海分公司、洛阳分公司9家沥青生产企业的生产销售，沥青品牌统一为东海牌。经过近几年的快速发展，“东海”已成为沥青行业里的知名品牌，产品销售额从2004年的24亿元到2005年的47亿元再到2006年的84亿元，预计2007年将突破100亿元大关。其销售量、销售额呈现节节（本文来自博锐邓正红专栏）攀升、大幅度提高的局面。沥青销售分公司由此成为集著名品牌、营销网络、产销研于一身的国内最大道路沥青生产商和供应商之一。东海牌沥青之所以取得如此骄人的业绩，跟该公司非常规管理模式有紧密的联系。该公司坚持打造强势团队不能用常规的管理理念，只有用非常规的管理方式，才能在较短的时间里凝聚强有力的团队战斗力。”他们首先从思想上进行非常规管理。沥青销售分公司成立初期，公司员工来自五湖（本文来自博锐邓正红专栏）四海，业务来自9家生产企业。对此，公司领导认为只有大胆地进行改革，才能在短期内出效果。而改革的重点就是将员工、团队的思想统一起来，先打通思想，后做工作。改革思想的关键则是统一来自五湖四海的员工思想，改变以前的观念，用革新的思想，现代化的理念，创新的思维“武装”每一个员工，从而形成“单兵作战力强，团队攻坚能力硬”的作风。非常规管理的另外一个显著特点就是“公事私办”。何为“公事私办”？该公司负责人给出了答案：“公事，因为我们公司是中国石化下属的子公司，属国有企业，在国有企业里做事就是办公事。私办，不是办私事，而是用私营企业的管理理念来管理国有企业，也就是用私营企业的管理方式来管理我（本文来自博锐邓正红专栏）们公司。”许多企业特别是像沥青销售分公司这样的大企业，普遍具有完善的规章制度，拥有雄厚的技术力量和人才储备，而私企则往往具有一套科学的激励体系和执行效率。沥青销售分公司的“公事私办”综合了国企和私企的管理优势，使公司形成了一支执行有速度、管理有力度的团队。对员工的非常规管理模式——“无为而治”。为了充分调动员工积极性，公司给了他们充分的“自由”空间，即：工作计划自己做，考核制度自己定。这和我国古代道家“无为而治”的观点不谋而合。这种独特的（本文来自博锐邓正红专栏）工作方式和管理环境，极大地提高了公司的办事效率和公司员工的积极性。在这样的压力和动力下，公司员工单兵技能与团队凝聚力得到了显著的体现。沥青销售分公司自专业化重组以后，整合了中国石化的内部资源、技术、质量、品牌和规模的整体优势，以“六统一”为原则，建立了统一的销售管理网络体系，实现了统一资源配置，实施了统一营销战略。这不仅提升了公司经营管理和实战水平，而且巩固和提高了产品品牌在市场中的占有率。为了实现营销创新，在公司成立之后就将9个生产企业的销售业务合并由公司的市场部统一销售，打破了原来的划分模式。通过“六统一”原则，公司大大提高了与国际公司抗衡的能力，在市场竞争中成为举（本文来自博锐邓正红专栏）足轻重的力量。在“六统一”之后，公司生产出的产品消除了内部价格的不良竞争，在国内市场上统一定价，在市场竞争中具有一定的价格影响力，对行业、市场的变化起到较大的促进作用。创新营销的“六统一”还提升了东海牌沥青的整体竞争实力，产品在国内国际许多重大工程上得到应用。如：F1赛道上的成功应用、东海大桥的顺利摊铺、首都机场高速公路的改造、上海虹桥机场跑道的应用、杭（本文来自博锐邓正红专栏）州湾大桥的顺利施工，直到用于北京奥运场馆的建设，使得东海牌沥青这个石油化工行业的小产品做出了大品牌，成为国产沥青品牌的“领头羊”，“东海”沥青也稳稳地坐上了业内第一把交椅。沥青销售分公司实施“六统一”后，有效地配置了公司资源。以沥青销售为例，沥青产品受季节影响较大，北方沥青销售淡季，却是南方的旺季，还受区域限制，西北地区一到冬季就销售困难。公司集中销售后，资源可以统一调配。到冬季，公司就将西部的沥青调剂到南方。从2007年4月1日开始，沥青销售分公司开始实行买断经营，真正实现了统一销售，统一市场定价的营销模式。走在市场前沿的沥青销售分公司在公司很快实现了角色的转变，一直处在变革创新中的公司团队也在这次买断转型中顺利过渡。该公司是目前国内惟一拥有自己技术服务部的沥青专业销售公司。东海牌沥青树立技术营销的理念，就是要把专业化（本文来自博锐邓正红专栏）技术贯穿于售前、售中、售后服务的全过程中，并将技术、营销、信息有机地结合起来。目前，该公司已初步形成了完整的东海牌沥青产品技术服务体系，体现出了专业化销售公司独有的技术特色服务。沥青销售分公司每年投入到沥青新产品、新技术研发的人力、物力、财力是行业里最多的。同时，还充分利用整合了的中国石化内部的人才、技术力量资源，联合科研院(所)，结合市场调研，密切跟踪国内外沥青产品应用的发展趋势，努力推进沥青生产的技术进步。该公司针对市场实际需求成功研发（本文来自博锐邓正红专栏）出了许多特种沥青的产品品种和技术，不但丰富了东海沥青的产品品牌种类，同时也填补了沥青行业技术的空白，从而使得东海沥青的产品品质技术走在了行业的前沿，扩大了东海牌沥青的应用领域，全方位提升了东海牌沥青的竞争力。该公司在提升沥青产品技术的同时，也加强了与国际沥青品牌之间的合作。作为行业内的知名品牌，他们不但敢于与国际品牌竞争，同时勇于和他们合作，大力引进并消化国外先进沥青的改性技术为我所用，并集中优势资源作为沥青改性技术的国产化和工业化应用。为此，他们进一步加大了该领域的科研投入，在引进和消化产品技术上作出自己的努力，在物耗、能耗、生产的连续性及工艺控制上进一步提高产品的技术水平。同时，在产品的运用开发、品种、牌号的多样性上争取获得更大的突破，以增强我国沥青改性剂行业参与国际市场的整体竞争力，增强我公司沥青（本文来自博锐邓正红专栏）品牌在国内、国际市场上的调控能力。沥青销售分公司在强调自主研发的同时，也提出了对外合作开发生产高附加值、高技术含量、特殊小品种的沥青产品，以此提升品牌含金量，满足市场多元化需求。该公司初步确立了“贴牌生产、质量监控、代理销售”的对外合作思路，利用东海牌沥青的技术、资源和品牌，合作生产新型沥青产品，扩大效益增长点。同时，该公司与国内沥青应用生产商合作，开拓新市场，争取在更多的道路工程中有东海牌沥青的影子。
沥青的销售离不开运输，而要在全国范围内实现东海沥青的东西南北调动，则是一个重大的工程。对此，沥青销售分公司本着“服务企业、服务客户”的理念，充分整合中国石化内部的运输资源优势和社会资源，在全国率先实现了中国石化沥青自备罐车的集中调配，部署战略沥青库，为第三方物流公司提供第四方汽运物流平台，统一运作长江全线大型沥青运输船只等先进的物流管理方法，（本文来自博锐邓正红专栏）依托9家生产基地，结合市场需求、资源情况及运力资源进行物流优化组合，从运输计划管理、日常调度管理、车辆管理、报表管理等多方面对铁路、公路、水路等运输作业进行事前、事中、事后全方位管理，有效地保证了产品的运输畅通，并使运输效率达到最高，从而实现了运输统一化和网络化的格局，形成了“全国通”的物流体系。
