爱华网招商引资竞争=优惠政策竞争？ ——天津空客项目反思之一友泰咨询UTC华东合伙人 王瑶题记：今日读南方周末2007月5月24日《天津空客能飞多高》一文，感触颇多。在为天津空客总装这一投资近百亿的项目的命运表示担忧的同时，更因此想起很多地方在招商引资时一味委曲求全的做法，更因此反思地方乃至中央现在仍然过于注重GDP的增长却忽视GNP所带来的不良后果，更因此思考中国企业应该借助全球资源把中国真正变成制造强国。为此决定贴出两篇文章，一篇是我99年在《中国资产新闻》做专栏作家时所写的关于招商引资的评论文章。aihuau.com一直想讲述这样一个故事，因为我想它对我们应该会很有借鉴意义，虽然它发生在美国。面对着新一轮的招商引资热潮，面对着很多地方把招商引资的竞争简单地等同于优惠政策的竞争的倾向，我想我应该在这里讲述这个故事，虽然它似乎有点不合时宜。从80年代中期开始，美国各州及地方政府之间为吸引外国投资项目而在优惠条件上展开竞争成为一种普遍的现象，到80年代末，这种竞争更趋激烈。据估计，在1986年一年，各州和地方政府为吸引外资花掉4000多万美元。尽管联邦政府和国会将这一现象列为重要政策问题之一，呼吁各州和地方政府避免进行“自相残杀”的竞争，但进入90年代以来，这种竞争不仅没有消退，反而更为残酷，达到了白热化的程度。在争夺外国投资的案例中，最具有代表性的案例是梅赛德斯——奔驰汽车公司在亚拉巴马州投资一案。1993年，奔驰公司在美国发布消息：公司将在几个月内决定在美国选定一投资地点，建立该公司在美国的第一家汽车装配工厂，投资额为3亿美元，1997年完工。几天后，亚拉巴马州宣布由该州的塔斯卡卢萨市参加这场角逐。此时，表示对这一投资项目感兴趣的已经有20多个州。他们各有所长，并纷纷提出自己的优惠措施。其中，南卡罗来纳州仿照1992年德国宝马公司的投资案，向奔驰公司提供了一整套的优惠措施，这些优惠至少价值1.3亿美元，包括在一定时期内免征财产税、公司税；承担宝马汽车公司的2000名工人技术培训费用；向100多个家庭支付搬迁费，把这块土地转租给宝马公司，而宝马公司每年只需交纳1美元的租金。除了给予参照宝马公司的优惠外，该州还答应修建新的公路，出资6000万美元扩建机场；替奔驰公司购买12000英亩土地做厂址。但在这场竞争活动中，人们普遍看好北卡罗来纳州，因为该州已经拥有奔驰公司的母公司在该州建立的载重卡车生产线。该州还提出另一项优惠措施：出资3500万美元为奔驰公司建立一个培训中心，命名为“梅赛德斯大学”。南卡罗来纳州闻知后，很快也承诺可以建立这样的一个培训中心。此时，其他各州也参与进来，他们甚至答应了奔驰公司的其他一些要求，如提供500万美元在工厂附近建立一个展览中心，以方便顾客选择汽车并举办汽车展览会；公司雇员培训计划为一年半而不是一年；州政府和公共事业部门大批量购买该公司生产的“娱乐性”汽车等。于是奔驰公司向北卡罗来纳州又提出进一步的要求，这一次该州震惊了，这项要求是：由该州替奔驰公司支付1500个工人第一年的工资，总额估计为4500万美元，理由是在这一年中工人只受培训而不生产任何产品。北卡罗来纳州拒绝了这一要求，可这时，亚拉巴马州却满足了奔驰公司包括该要求在内的所有要求。于是，经过近6个月的鏖战，奔驰公司最终还是选择了几乎在任何一个方面都是美国最落后的亚拉巴马州。然而，该州也为此付出了令经济发展专家们“眩晕”的代价：总价值为3亿美元的巨额税收优惠计划（相当于奔驰公司用它应当支付的州收入税买下了整个工厂），创下了美国各州吸引外资优惠计划的新纪录。评说：亚拉巴马州的胜利表明，在竞争外国投资者的角逐中，代价已攀升到了近乎无法接受的程度。即使是南卡罗来纳州和亚拉巴马州的官员也承认，这种税收优惠是“摆脱不掉的魔鬼”，使新来的投资者享受到不公平的优惠，损害了原有的企业。而且，各州和城市往往得不到与他们支出相等的回报，“我们意识到许多努力是徒劳的，自相击败战略，使州与州之间相互为敌，并不能产生任何经济效益。”让我们回到中国，近几年来，国外的投资商到中国寻找项目的络绎不绝，其中很大的一个因素正与我国各级地方政府制定的优惠政策有关，而外商也把优惠政策的多少作为选择项目的一个重要标准，因为这种优惠政策带来的利益是外商最直接也是最无风险的利益。然而，市场总是按照它自身的规律运转，如果制定的优惠政策背离了市场经济规律，就必然会带来负面效应。具体说来，单纯依靠优惠政策参与招商引资竞争，将会带来五个方面的不利影响：一是不利于发展本地的自有企业，甚至还会挫伤本地企业的积极性。外商的优势主要在资金，而本地企业的劣势往往也在资金。对优者更优，无异于对劣者釜底抽薪，这可能会造成“穷者越穷，富者越富”的马太效应，可能造成一些本地企业被外地企业吞并，有的甚至造成国有资产流失。二是容易引起国际争端。中国正在争取加入世贸组织，一旦加入，能否公平竞争将被国际关注。假如对甲国优惠，对乙国没有优惠，就必然引出国际官司。同时，即使是对某一个具体的外商投资企业，加入世贸组织前后都有一个能否享受优惠问题。一旦作出调整，又会引起投资国甚至整个国际上的舆论争端。三是由于片面强调优惠政策将导致对投资环境优化的忽视。实际上，对大多数外商而言，在决定投资方向时，除了考虑当地的优惠政策外，考虑得更多的还是当地的投资环境。这包括投资的硬环境和软环境，其中尤以能否为外商提供优质服务为主。而有些地方为了比优惠，争外商，往往在制定政策上大做文章，把精力过多地花在优惠政策的条款上，而忽视引进后的优质服务和环境优化。四是容易造成资源的人为配置。按照市场经济的规律，资源应该由市场配置，但如果人为地把各类生产要素的价格定得过低，外商就会争相追逐而来，以期在短期内获取巨大的利润。近几年来，各地大办经济开发区，房地产热一浪高过一浪，结果造成土地资源闲置，楼盘大量积压，不能不说与政策的人为优惠有关。五是出现开发上的短期行为，造成后期招商的压力。目前，一些外商特别是一些中小型规模外商在投资开发某一项目时，往往把资源的丰枯和优惠期限的长短联系起来，以期最大限度地运用优惠，有的甚至利用一些地方所提供的没有具体年限规定的“赢利前免征税”等优惠条款，在填报利润报表时大做文章，把企业实现赢利的日期人为拖后，而等到优惠期限一到，就采取减资甚至撤资的办法，人去楼空，致使当地政府得不到利益。虽然单纯依靠优惠政策的竞争具有如上弊端，可我们很多的地方政府在招商引资的过程中, 还是不约而同地首先甚至唯一地选择了这种看上去最有竞争力的方式。其深层次的原因在于国家总体管理目标与地方利益、团体利益的矛盾。国家希望积极、有效、合理地利用外资，努力提高利用外资的质量与效益。地方政府为了加快经济发展的步伐，乃至为了突出官员的政绩，在引进外资时所努力追求的却往往是引进外资的数量。有的地方甚至下达引进外资数量的指令性指标，层层分解到各级政府机关和企业，且层层加码。我们的企业在发展资金不足，又难以从银行获得贷款的情况下，为了摆脱困境也将希望寄托在与外商合资。而各地方（企业）面对着相互区别不大的投资环境，或者说面对着改变投资环境所需要付出的巨大努力，自然而然地就竞相选择了给予外资各种各样的优惠这种最方便似乎也是最有效的方式。可结果呢？在各地方、企业不顾国家行业规划和产业协调，通过优惠政策的攀比竞相争取外资的同时，不但自身利益受到不同程度的影响——如同我们在美国各州引进奔驰公司投资的竞争中所看到的那样，同时国家的利益、全局的利益更受到极大的损害。我国目前引进外资中所大量存在的盲目投资、重复建设、外资投向不合理、让出市场却换不来技术等等问题都或多或少地与地方政府吸引外商投资时各自为政，制定优惠政策时相互攀比，全然置国家利益、全局利益于不顾有关。也正因如此，要杜绝引进外资中单纯依靠优惠政策的现象，我们首先不能指望地方或团体“自觉”或“自愿”地为了国家利益、社会利益而放弃自己的利益，而是应该通过建立严格的规章制度把纯粹的利益驱动纳入协调国家、社会、地方及团体的利益的轨道中。比如可以要求某些有影响的投资项目在报批时同时提交地方政府给予的优惠清单，供审批部门审批。而对于越权审批项目的地方政府则要给予严肃处理。不过最根本的解决之道还是我们的地方政府、企业要努力优化投资环境。招商引资部门要把优惠的精力主要放在优化环境上。我们既要千方百计改善硬环境，在交通、通讯、水电等基础设施上舍得投入；更要扎扎实实优化软环境，包括提高政府机关的办事效率，减少对外资企业的各种干预，培养熟谙国际经济规则的政府官员、管理人才等等。最重要的要是树立起人人都为优化环境尽力的观念。只有这样，才能把一个地方的形象真正树立起来，达到让外资放心、称心的目的。而在制定优惠措施时，更要注重效益，除了要让外商受益，也要把自己的发展作为优惠政策的出发点。在具体实施过程中，要注意投资导向，引导外商把赢利转为再生产和改善生产生活环境，帮助外商树立起发展的、辩证的、市场的、法制的观念，淡化优惠意识，树立公平竞争和依法竞争意识，逐步把外商在中国的投资纳入国民待遇的轨道，努力提高利用外资的质量。（欢迎与作者交流：王瑶，友泰（北京）管理咨询有限公司，www.cnutc.com 010－58693436，[email protected]）追求GNP下的全球产业资源整合——天津空客项目反思之二友泰咨询UTC华东合伙人 王瑶 我们必须改变我们当前片面追求GDP的增长方式，而积极地致力于增加中国的GNP。这是中国作为一个后发的工业化国家真正应该采取的“工国方略”。GDP即国内生产总值，是指在一定时期一个国家的国土范围内，本国和外国居民所生产的供最终使用的商品和劳务的总和。GNP即国民生产总值，指一个国家的国民在国内、国外所生产的最终商品和劳务的总和。简单地说，GDP是“国土”或“生产”的概念，强调的是制造地而不管是本国企业还是外国企业生产的，即“Made in China”；而GNP是“国民”或“收入”概念，强调的是制造人，追求的是本国企业和本国人的制造，即“Made by China”。 一个国家或地区在经济政策上是注重GDP还是GNP，将会引发不同的经济增长战略。如果一个国家或地区在经济政策上更关注GDP，那就会更注重本国产业的成熟和发展，而不在乎支撑这些产业发展的是国内企业还是国外企业。如果在经济政策上更关注GNP，则不仅本国产业要发展，而且应当是本国企业支撑了本国产业的发展。于是，前者会更倾心于招商引资，会把招商引资作为经济工作的重中之重；后者则重视本国企业，包括国有企业和民营企业的发展。这样一来，积极扶持中国企业“走出去”就自然成为增加中国GNP的题中应有之义。针对这一点，我们认为，无论是从已有的中国企业“走出去”的实践还是存在的理论争论来看，均普遍存在一个缺陷，即只是单纯停留在技术层面去实施“走出去”战略和探讨已有模式，而缺乏一种全球化的战略眼光去思考中国在新一轮产业调整和升级中应当扮演何种角色，缺少一种全球性思维和针对下一波历史性商业机遇而专门设计出的行之有效的商业模型，而这些，才是中国真正需要思考的历史性战略问题。今天的资源配置方式方法无疑已经发生了根本性的变化。这包括资讯方式、方法、条件发生了根本性变化；生产力要素资源流动的方式、方法也发生了根本性变化；管理文化高度成熟，不仅系统、规范，且具备广泛的共识。这些根本变化的本质就是要素资源组织的模块化、程序化、系统化，为大集成奠定了基础，也使“嫁接发展模式”在今天有了可操作性。也许过去要用10年、20年办的事情，今天有可能用5年、8年就能实现，这是中国产业乃至中国经济实现跨越式发展的重要基础。如果我们能智慧地创造一种机会最大化、资源最优化的商业模型，完全能集中相应的资本、技术、管理、品牌、市场等要素资源，用较短的时间，打造出若干世界级企业，取得规模化的全球市场份额。基于这样的时代背景，我们认为中国完全可以进行一场全球产业整合。这场产业整合是由本土大型企业策动、主导并以典型商业模型为组织结构基础，以中国意志为原点，中国市场为启动，全球市场为基础。以杠杆投资效应最大化，国际、国内各路资本多层次参与为契机；用供应链整合，价值再造的基本方式，在信息充分的情况下，以战略投资人、产业基金或投资集团收购因市场饱和、劳动成本攀升而丧失竞争能力的欧美本土的品牌型、系统型制造业及技术原创型企业作为重组起点，动员中国相关产业龙头企业，以工业投资人之生产主体角色参与其中，进而在供应链下分层、分次重组相关国有及民营配套企业，构建产业集团。通过相应资产转移、布局调整、管理体系再造等系统性重组工作，将欧美等地被收购企业调整为研发中心、市场推广中心、管理培训中心，将国内生产企业调整成集团内部的OEM基地，在中国香港地区和美国等资本市场活跃地区设立集团资本营运总部，便于适时引入以产业基金为主的各路财务投资人，强化资本规模，打造资本市场典型的“红、黄、蓝”投资人背景，以资本市场热门IPO题材，增强融资功能，再进行深入的二次能力整合。在各级政府支持下，形成大中企业有序群集的产业聚集区，用嫁接成熟管理、市场、技术的办法，以较短时间打造世界级制造企业集团，在竞争力优势快速凸现的基础上挑战、重组全球产业分工体系，使中国能真正成为世界重要的制造业基地，从而推动中国工业化的跨越式发展和中国经济的持续、快速成长。提出这个模型的案例背景是我们曾经运用这样的理念收购了德国仙童多尼尔公司。该公司是世界历史最悠久的欧洲航空工业企业，创建于1910年，在航空业的发展中素以独创性而闻名。该公司首先研发成功了全世界第一家喷气式垂直起降飞机，拥有世界一流的技术能力，包括整机研发、系统集成、供应商同步开发管理体系以及高水平的生产能力，其业务范围包括了110座以下支线飞机、空中客车机身零部件生产和部分组装、飞机维修和教培服务和客户服务。仙童多尼尔在支线航空市场上，是全球三大著名品牌之一。但是进入九十年代中后期以来，仙童多尼尔的生产和销售业绩出现大幅度的滑坡，最终导致破产的境地，其破产的主要原因包括：财务管理松懈，在公司的运营过程中成本（研发和生产）控制不力；美国与德国之间的文化差异带来的问题没有受到足够的重视；九十年代末，仙童多尼尔已处于险境，但没有被作为重组案例来处理；德国政府的政策意图等。次要原因包括：许多客户的购买决策由于911事件而被拖延；有些客户尚未支付定金；内部长期存在的财务漏洞；高昂的残值保证金等。早在仙童多尼尔宣布破产后数星期，中国方面就提出了用“中国因素”重振多尼尔的初步方案，在该方案的基础上我们设计了一个以全球产业整合为基础的商业计划。经过数十次谈判，同时经过中德两国专家团的考察和论证，终于使清盘官认识到了该商业计划的优越性。作为最大债权人的德国政府在权衡各路投标人方案的利弊后，终于在2003年7月批准了清盘官以极其低廉的价格向中国出售仙童多尼尔728的所有有形和无形资产，不附带任何债务和条件。多尼尔项目以最佳时机、最低成本的历史性收购，不但为中欧之间的商业合作启动创造了基础，同时也为航空制造业的后发战略提供了重要契机，在此基础上不仅为重新进入全球三大支线机体系创造了可能，也为中国借此平台进入干线机体系创造了条件。可惜的是，这个项目由于各种原因而最终搁浅。但从这个项目试验中我们可以得到如下启示：（1）中国技术引进方完全可以摆脱当前单纯的技术引进方式，而采用诸如直接到发达国家购买企业的方式来获取更为系统和完整的技术；（2）中欧间装备制造业的巨大互补性，提示我们完全有存在多个“多尼尔”的可能，制造业的动态互补与系统整合可以提上议事日程。（3）龙头企业带动下的制造业系统整合，是一个庞大的系统，通过龙头企业带动供应链下的关联中小企业群，可以进一步带动产业集群、项目集群与企业集群，提供充分的就业空间。（4）多尼尔提示我们，中欧制造业整合的前提是国际、国内二个市场的互动，并且在很大程度上讲是国际为主。（5）通过多尼尔项目的实践，中国企业完全有能力借助收购的项目实现全球资本的聚集，同时形成全球范围的生产能力集中，打造出一个既具备产业题材，又具备高成长性的行业市场。在收购多尼尔的过程中，之所以能战胜来自加拿大、俄罗斯等国家有强大政府支持的竞争者，很大程度上就在于我们所设计的以中欧产业互补性为基础的“全球产业整合”商业模型。在这个模型中，中欧双方比较优势的巧妙结合被各方认定是仙童多尼尔的重要机会并得到了德国政府、债权人、原股东的高度认同。他们认为这个商业模型从根本上解决了仙童多尼尔的发展瓶颈问题，为多尼尔公司来了巨大的价值提升。这次试验的成功使我们认识到，在把握宏观大势的前提下,推动中国和欧美之间产业要素的战略性结合,能够为中国制造业创造一个千载难逢的后发优势与机遇。具体来看：作为“制造业研发中心”和“要素管理中心”的欧美具备过剩产能资源(品牌+技术+系统性资产)，卓越的要素管理能力，以研发为主的技术团队，轻结构模型的管理认同以及一定意义上的市场基础；而作为“世界制造基地”和“全球工厂”的中国，具备了强大的启动市场(投资拉动+GDP高增长)，充裕的劳动力(普通劳动力+技术劳动力)，系统性的产能(50年自主工业化发展起来的系统能力)，政府积极干预方式的资源动员与集中能力以及相对而言的政治稳定与国际合作机制。这两个方面历史性地结合在一起，就构成了全球产业整合的市场基础。这种全球产业整合的历史机遇不仅仅局限在民用客机的制造上，而是历史性地出现在一系列产业层面；而这样一个全球产业整合的典型商业模型，也完全可以复制到其他行业的产业整合之中，因此，全球产业整合是一个庞大的市场和产业概念，它具体涉及到的行业将至少包括以下十五个行业：1、民机装备制造业及飞机制造业2、现代轨道交通装备制造业及铁路机车车辆制造业3、现代船舶装备制造业及造船工业4、环保装备制造业5、化工成套设备制造业6、重型机械装备制造业7、工程机械制造业8、发电装备制造业9、输变电装备制造业10、重型汽车制造业11、石油及石油化工装备制造工业12、数控机床制造业13、基础设施建设14、零售业15、旅游业这十五大行业就共同组成了全球产业整合的广阔市场前景。单独以中国市场为例，如果按照中国上述十五个产业总量市场的10%—20%来估计，那么通过全球产业整合概念进行的市场化资源配置，在未来十年内可望获得的国内市场份额不低于两万亿元人民币。如果再考虑全球市场的份额，保守估计未来十年内通过该产业整合概念所形成的产业市场份额有望达到全球的5%—10%左右。这是一个相当庞大的市场份额和极具前景的历史性商业机遇。（欢迎与作者交流：王瑶，友泰（北京）管理咨询有限公司，www.cnutc.com 010－58693436，[email protected]）企业管理如何“以人为本”？友泰咨询UTC华东合伙人 王瑶人们经常把“经营”和“管理”这两个词汇联系在一起，很多人也因此认为“企业经营”就是“企业管理”。全世界第一个把“经营”同“管理”概念明确区分开来的是法国的法约尔。他在1916年出版的《工业管理和一般管理》一书中指出，经营不同于管理。经营是以顾客为核心，充分满足市场需求甚至创造需求，以追求企业最大效益为目的；管理是以员工为核心，充分调动人的积极性和创造性，以追求企业最优效率为目标。总的来看，经营和管理，一个眼睛向外、一个眼睛向内；它们好比是企业的两只手、缺一不可，完整构成企业家工作的全部。随着并购重组浪潮的风起云涌，在追求最大效益这个目的下，经营又逐渐分成产品经营和资本运营两种截然不同的形式。产品经营仍然致力于如何满足顾客需求、如何创造产品品牌、如何提高技术含量、如何降低生产成本，在最大限度获取利润的同时也实现企业规模扩张；而资本运营则是充分利用资本市场，其手段包括在资本市场上不断融资、包括不断兼并收购企业、甚至包括不断重组或者卖出手中的企业，最终在实现资本扩张的同时也实现企业规模扩张。与前者相比，它买卖的不是产品而是企业，走的是一条外延扩张的路子，规模扩张的速度自然就比前者来得更快，或者说更容易就“做大”。正因如此，人们也把“资本运营”称为“做乘法”，而把“产品经营”称为“做加法”。当然，另一方面，“做乘法”的风险也比“做加法”要大得多，因为“乘法”做得不好就会变成“除法”、而“加法”做得不好也只不过是变成“减法”而已。为了不让“乘法”变成“除法”，或者“加法”变成“减法”，其关键就在于“管理”。事实上，当很多企业家为了产品经营或资本运营方面的事情忙得焦头烂额、穷于对各种危机进行管理的时候，他们并不知道，其实自己面临的是一场管理的危机。很多人都知道，通过加强管理，在提升企业效率的同时，也同样会带来企业效益的提高，这也就是大家常说的“管理出效益”。但当企业真的面临市场拓展不力或者兼并重组不顺的时候，很多人却又常常“头痛医头、脚痛医脚”，忘记了应该跳出经营的范畴，回到“管理”或者说回到“人”这个根本问题上去找原因。对此，现代管理学之父彼得8226;德鲁克在《管理实践》一书中是这样阐述，“利用资源组成一家企业，若仅仅将资源按逻辑顺序汇集在一起，然后打开资本的开关，是不够的。需要的是资源的嬗变。而这种变化是不可能来自于诸如资本、原料之类无生命的资源的。它需要管理。”在所有的资源中，可以发生嬗变的只有onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源；所谓管理，最重要的也就是对人的管理，或者说是“以人为本”的管理。“以人为本”这几年几乎已经成为一个和“禁止吸烟”一样的流行语了，我们可以看到，这两个词汇在很多地方都被作为标语到处悬挂。可是，当某个理念一旦成为口号或者标语以后，是否能得到执行就不得不让人表示怀疑。相较而言，“禁止吸烟”至少在概念上还是明确的，而“以人为本”，当很多人把它作为标语悬挂在办公室的墙壁上或者作为口号写进onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化手册的时候，恐怕都还没有真正明白它的含义。
经过考证，中国古代最早提出“以人为本”应该是春秋时期齐国名相管仲。据西汉刘向编辑的《管子》“霸言”篇记载，管仲对齐桓公说：“夫霸王之所始也，以人为本。本理则国固，本乱则国危。”而在中国历史上，“以人为本”最有名的则是刘备。当年曹操攻打荆州的时候，襄阳地区有很多的人跟着刘备逃跑，大概难民有十几万，辎重有数千辆，日行十几里，走得非常地慢。曹操派出轻骑，日行一两百里，在后面疯狂追赶。眼看曹军就要追上，手下很多人都劝刘备丢弃百姓先行逃难。据陈寿的《三国志》记载，刘备当时说了这样一段话，“夫济大事者必以人为本，今人归吾，吾何忍弃去。”据说当时感动得很多人热泪盈眶。但是，我们认为，即使是刘备的“以人为本”也还不是真正的“以人为本”。当企业家嘴里念叨着“以人为本”的时候，心中大概会有这样三种情况。一种事实上是“以人为成本”，着眼点往往是低工资、少福利、慢增长、少用人，也就是如何节约成本上；一种是刘备式的“以人为资本”，用各种办法让人力发挥出更大的作用，以创造更大的效益甚至是帮助自己得天下。关心也好、爱护也罢，在这里都仅仅是手段，而决不是目的。真正的“以人为本”应该是“以人为根本”，也就是一切都要以人为根本前提、以人为根本目的。以人为根本前提，是指以人的需求为根本前提；以人为根本目的，是指以满足人的需求为根本目的。所以，以人为本，就是要以人的需求为本，就是要认真研究不同的人的不同需求，并采取相应的措施去满足不同的人的不同需求。马斯洛提出过著名的“需求金字塔”，将人的需求层次从低到高划分为生理需求、安全需求、社交需求、受尊重的需求和自我实现的需求，其中自我实现是最高的需求。这五种需求好象五级由低到高的台阶，人只有首先满足较低台阶的一种需求后，才谈得上去追求更高一级的需求。很多人常常认为只有“企业文化”才需要以人为本，却忘记了如果工人连工资收入得不到保障，甚至无法养活自己和家庭的时候，你在企业里搞一些诸如员工联欢、文体比赛的“企业文化”活动想去满足他的“社交需求”，只能是缘木求鱼，自然也谈不上“以人为本”。因为现在的他连“生理和安全需求”都得不到满足，企业首先应该做的是要通过onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬考核系统的改善，让员工通过努力可以获得让他满意的报酬。这种薪酬考核系统的改善和“企业文化”好象没有关系，但它同样是“以人为本”。或者说在这种情况下，才是真正的“以人为本”。如果薪酬问题没有解决好，员工会不满意；但反过来，薪酬问题解决了，员工就满意了吗？美国心理学家赫兹伯格告诉我们，答案是否定的。赫兹伯格于1959年通过在匹兹堡地区11个工商业机构对200多位工程师、会计师调查研究发现，受访人员举出的不满的项目，大都同他们的工作环境有关，而感到满意的因素，则一般都与工作本身有关。据此，他提出了今天人力资源管理领域十分著名的“双因素理论”（全名叫“激励、保健因素理论”）。传统观念认为，满意的对立面是不满意；而根据双因素理论，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。相应地，影响职工工作积极性的因素可分为两类：保健因素和激励因素，这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人们的工作行为。所谓“保健因素”，就是那些造成职工不满的因素，它们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。它们主要有企业的政策、行政管理、工资水平、劳动保护、工作环境以及各种劳资关系处理等。如果组织能满足这些外部因素，组织成员也不会因此而得到激励，只是不会觉得不满意而已。所以，“不满意”的对立面是“没有不满意”。所谓“激励因素”，就是那些使职工感到满意的因素，惟有它们的改善才能让职工真正感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。这些真正对人有激励作用的内部因素，包括成就、认可、工作本身、责任、进步和成长等，也就是我们常说的“企业文化因素”。如果组织能够满足成员的这些内部因素，就能使他们感到满意，并达到激励组织成员的目的。如果组织没有满足这些激励因素，组织成员也不会觉得不满意，但失去了激励作用。所以，“满意”的对立面是“没有满意”。所以，真正的“以人为本”的企业管理，应该包括这样两个方面的工作：一个是对保健因素的改善，这包括改善工作环境、加强劳动保护、调整人事政策、改善薪酬待遇等，以让员工没有不满意的地方；另一个是对激励因素的强化，主要是让员工从工作中获得使命感、归属感、责任感、成就感，以真正让员工满意。后者就是属于真正的企业文化建设方面的工作。需要强调的是，虽然两者都是“以人为本”，但只有后者，才能给予员工真正的激励，也才能把员工真正凝聚在一起。这就是企业文化建设的作用之所在。（欢迎与作者交流：王瑶，友泰（北京）管理咨询有限公司，www.cnutc.com 010－58693436，[email protected]）
