不是梦李永勋 不是梦



王兆伟

人们一边赞叹海尔取得的成就,一方面惊奇这个梦想的大胆—人人都是企业家,全员经营?真理和荒谬仅有一步之遥,这是伟大的理想还是乌托邦?

美国沃顿商学院的一位教授听了张瑞敏想法后,对张瑞敏说:“如果你能做到这一点,你们就是全世界最好的企业,但你肯定做不到。”在他的心目中,这种理想仅存在于理论上,不可能实现。

冷静分析一下,如果要让人人都成为企业家,首先必须满足两个条件:一是人人都具备经营自己的素质;二是人人都具有经营自己的环境。

人人都具备经营自己的素质,需要人人都有主动性,具有创造精神。而关于人的主动性的争议从未停止过。西方曾经流行两大理论,称为X理论和Y理论。X理论认为一般人不喜欢劳动,并尽可能地避免劳动;Y理论则认为,劳动是人的天性,犹如游乐和休息。张瑞敏显然倾向Y理论,但他非常清楚X理论的重要性,要不然也不会有上任后严令不许随地大小便和砸冰箱的壮举。海尔的管理方法可以看做是“X+Y”或者“先X后Y”,先通过必然王国,再迈向自由王国。

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海尔文化被张瑞敏精心调教为支持人的主动性的文化。海尔文化的核心是创新,而创新必须是有主动性的人才能做出来的,机器人是不会创新的,被动的人是很难创新的。

海尔选拔人才的机制同样也能激发人的主动性。海尔倡导“赛马不相马”,“三工并存,动态转换”,海尔员工一旦进入赛马的轨道,就需要拼命往前跑,而“三工并存,动态转换”的机制则是要淘汰速度慢的马。这种机制只要能保持良好的运行,人的积极性就能得到很好的激发。

第二个条件是需要人人都具有经营自己的机制,海尔的探索是渐进式的。 在1998年之前,海尔的管理核心是OEC管理。它的主要任务是提升员工的责任心,夯实管理基础。OEC并不是什么伟大发明创造,它的神奇之处在于贵在坚持,用张瑞敏的话说就是“把简单事做好就是不简单”。

OEC管理模式是基于以下两个事实:①中国人有规定不懂得遵守,红灯亮了,中国人还继续往前走,熟视无睹,视死如归;②中国人做事不认真,做事不到位,每天工作欠一点。训练一个日本人,让他一天擦六遍桌子,他一定会这样做。而一个中国人开始会擦六遍,慢慢觉得五遍、四遍也可以,最后索性不擦了。

OEC管理专门对待以上两大顽疾,做到“日事日毕,日清日高”。OEC的核心思想是系统的全面管理思想,所谓“总账不漏相,事事有人管,人人都管事,管事凭效果,管人凭考核”。在管理基础薄弱的中国,通过海尔长时间不走样的坚持,创造了非凡的奇迹,提供了一个至关重要的管理范本。如果说OEC是基础管理,在这一点上做好的企业不止海尔一家,海尔仅仅是从理论和实践上的一个成功范例。那么“市场链思想”的提出及实践,则是张瑞敏作为管理大师的真正佐证。市场链的核心思想,就是要使外部市场目标转化为内部目标,把内部目标转化为个人目标;把市场的效果转化为每个人的收入,让每一位员工都进入市场。

基于市场链的思想,海尔开始了流程再造运动。流程再造是通过计算机系统的应用,让组织结构扁平化,让内部关系市场化,从而实现速度与创新。而流程改造的重点是SBU。

海尔定义的“SBU经营”是上级提供市场空间,提供资源平台(现状水平、先进信息、问题解决渠道、支持流程),SBU自己根据用户的抱怨,创新解决问题,从用户的满意中获得激励。精神激励是用户的忠诚度,物质激励就是效益提成。

SBU并不新鲜,而张瑞敏大胆之处是要让每个人都成为一个SBU。传统观念认为一个SBU应该具备三个特征:独立业务、独立竞争、独立管控。一个SBU就是一个微型公司,而张瑞敏则是要把每个人变成一个微型公司,人人都是老板,人人都经营自己,这种模式是国际上从未有过的。

海尔的SBU具备三个特征:①没有上级,没有下级,只有市场目标和市场关系,海尔公司每个人在其岗位上与其他人都是市场关系;②没有起点,没有终点,只有根据市场的需求不断创新,全员创新,整个市场链都为市场而创新;③SBU在市场上就是一个个充满活力,有速度,有竞争力的市场终端。

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人们对SBU最大的争议认为企业内部施行市场链不符合科斯的交易成本理论。科斯曾说过:企业内部无法按市场竞争机制来运作,因为交易成本太高了。张瑞敏认为科斯的时代并没有信息化,而现在有了信息化手段,未必成本高。海尔的SBU是基于先进的信息化,只有先进的信息化,才能实现“人码、物码”合一,做到人单合一,而人单合一才能实现每个人都有一个定单,每个定单也有人来经营。

人们怀疑职能部门要不要SBU,一旦职能部门也实行SBU,屁股决定脑袋,他们会为自己的利益而危害整个公司平台的利益。对此,海尔对这个认识截然相反,海尔要把原来的静态结构变成动态结构,把传统的金字塔结构变成细胞型的扁平结构,只要一切围绕市场转,传统意义上的职能部门不存在。仓库里的发货员,现在叫“发货经理”,直接对市场负责,过去只要发出去就行,现在要全程跟踪,到了客户处才算工作结束,否则,发货经理要“负债”。再比如,开发人员叫“型号经理”,开发出来的产品有利润才能有收入,型号经理开发成功收益成倍增加,而开发一个产品失败,则要“负债”。

1998年,张瑞敏提出市场链的概念,开始进行流程改造,沃顿商学院的那位教授后来到海尔考察,并且把海尔的SBU制作成案例。他对张瑞敏说,按照你这种搞法,我看可以,这将是对管理学的一个突破和创新。

海尔的实践努力向我们证明,人具备主动性,创办一个人人都经营自己的企业是可行的,要设计一个全员市场化的工具和营造一种人人主动、事事求创新的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化。张瑞敏说:“我自己每天都要思考三件事情。第一,我这个公司到底和别人有什么不同。第二,员工有没有一个创造价值、实现自我的空间。员工每天是被动来上班,还是主动地到公司来实现自己的抱负?第三是onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬,公司的薪酬制度是否比较合理,是否能够激励员工?”正是这种每日三省吾身,让一个商业梦想逐步变成商业现实。

海尔OEC是把简单的事情做好,流程再造是把复杂的事情做好,前者创造奇迹,后者将创造更大的奇迹。“人人都是企业家,全员经营”将是一个伟大的理想而非乌托邦。  

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