爱华网-百思买PK国内连锁巨头
尽管国内五大连锁商间纷争不断, 但在百思买进入后, 却少见地团结起来了。往日的对手开展有限度的合作，以抵御共同的外来侵入者。不久，五星倒戈了，这条防线成了以国美、永乐和苏宁为龙头的断断续续的马奇诺。
具有竞争力的连锁卖场应体现在对供应商和顾客的锁定能力。而国内的大卖场普遍缺乏这种能力,一味地依靠低价取悦消费者，尽管如此，民调显示终端客户仍认期待更低的价格和要求更高质量的服务，似乎连锁商已经跌入了价值黑洞。而零售商利用渠道一步步加大挤占上游利润空间。把麻烦几乎全扔给了制造商，漫长的帐期抑制了制造企业的资金周转，物流管理水平落后造成的存货，在超低利润状态下就像炸弹，当产品销售不掉的时候，连锁商就会把这些存货迅速转移给制造企业。供应商与连锁企业的交恶使其关系不像友军，而是在不得已情况下的相互利用，供应商随时都可能退出阵地。
零售商近两年几乎非理性地圈地造成的渠道间恶性竞争，已损害了本来核心优势就不明显的国内家电业。国内零售业的利润率远低于外资零售企业。销售额排名前十位的中国零售企业，净利润率仅为1.77%，而家电制造百强企业平均利润率仅为1.93％，行业年利润率仅有0.61%。家电制造业的虚脱和家电连锁业的虚胖使整个产业链支离破碎。
实际上前五大电器连锁商加在一起的零售销售市场份额还不到30％，还有很大的市场空间，相比国外市场四五家连锁占据60%~80%的份额，每家的规模都不够大,而且销售商品的综合毛利率为13%，仅为国外同行的一半。平均净利润率在2％左右；也仅达到国外同行利润率60％左右。
国内家电连锁商爱说的一句话是,我们能在行业利润率特别低的情况下挺住。而且因为先发优势至少在国内市场的规模上已经领先了。对于国外连锁巨头的停留在以下认识阶段:
1. 国内连锁巨头以现有的销售规模优势可以拿到更低的进货价格
2. 国内消费市场以传统家电为主,这部分在国外竞争对手产品中不到10%,其擅长的营商模式可能会“水土不服”
3. 国内连锁巨头已经建立了庞大的销售网络,具有先发优势
我们可以百思买为假想敌,同国内经营能力相当强的国美和苏宁电器进行对比做出判断。
传统家电在国内家电卖场销量达60%以上，以国美2005年销售额为例，其中300亿为传统家电销售收入。而百思买在国内的采购金额不足100亿元，以2005年销售额推算其传统电器的收入也在18亿美金左右，百思买还没有充分利用在中国采购的价格优势，这与其产品结构中主要是数码、音像、娱乐软件、家庭和办公电器为主有很大关系。但在百思买控股五星电器后，就目前在国内的联合采购量大致可以达到国美的一半，因此，仅从销售规模优势来看，本土连锁巨头有可能拿到更低的进货价格。百思买有可能通过将消费电器中的部分品种如MP3，平板电视改为国内采购，并扶持五星增开店铺的方式迅速赶上来。
另外，不能不考虑的是，百思买在支付条件、让利幅度上对国内供应商的巨大吸引力。百思买可以利用其全球采购优势，在外销产品上保证上游厂商15％-20%的毛利。百思买作为国际主流销售渠道商，对国内的综合型电器制造商有号召力，以每年在中国采购20-30亿美金的外销产品计算，可以有效地控制5-10家大的国内制造商。以2005年为例，百思买最大的20个供应商供应了全部货品的60%（折合销售额180多亿美金），而前五大供货占1/3。百思买有潜力在未来1-2年内将国内采购额提升到这个量级。
家电连锁巨头强势促使国内零售业的盈利模式已经由销售商品盈利转变为主要靠宣传展示商品盈利，如国美首创的“飞行加油”模式，即现金流和利润主要依赖于各种渠道费用的收取和供应商货款的拖欠占用，作为开店的启动资金以支持高速扩张。如2005年永乐收取供应商赞助获得收入高达6.25亿元人民币。某些制冷电器厂商不算各种促销费、进场费、人员管理费，每年付出的渠道成本高达销售额的11%。尽管如此，统计数据表明，零售企业并没有因此获得暴利，2005年零售行业主营业务利润率评价的平均值为9.9%，远低于外资零售企业。
国内家电市场最大问题是厂商关系,连锁巨头以“低价—扩张—更低价—再扩张”发展，将所需资金缺口转嫁给家电厂商，成为导致其亏损的重要因素，加剧了自身与家电厂商的矛盾。若百思买取消一些不合理的渠道费用、先期打款、缩短帐期等方式善待供应商，让家电制造企业得到“扶持”以发展自身的持久竞争力,供货商就会逐渐向百思买靠拢，形成对上游资源控制力。
目前国内连锁巨头形成的网点规模抬高了竞争门槛。但做大规模主要靠财力，对于百思买这样的对手并无真正的威胁力量。百思买自开始国际化以来，每年投入开店的资金超过5亿美元，以每年增加一百家左右的速度稳健扩张。
图 百思买每年用于扩张的资金投入（数据来自百思买年报）
百思买每年的增加的净现金流巨大，而且负债水平远低于国内连锁巨头。如苏宁近3年的负债率为50%-70%，净现金流增量2004年折合8000万美元,而去年甚至是负数。这样的财务结构很难对持续扩张提供有力的支持。
图 百思买现金流和负债率（数据来自百思买年报）
对百思买能否适应中国的零售环境的质疑有一定道理。零售业龙头老大沃尔玛就未能取得预期的业绩。完全拷贝北美市场的经验是行不通的。国内零售市场发展状况不均衡，一线城市正开始过渡到顾客体验阶段，而在二、三线乃至农村市场，仍以早期消费者为多。他们具有追求低价的心理。而欧美市场已经进入个性化、差异化服务时代，而且购买力水平较高。在具体的市场操作过程中，国外成熟的操作机制和运营理念，还无法立即融入并得到执行。对此，百思买一方面从合作者身上学习，一方面通过实验性卖场，寻找最适合国内消费者和供应商的模式。
百思买2002年起在加拿大扩张，推行双品牌战略，稳步推进，每年新开15-18家店。今年第一季度已经开始盈利。百思买进入中国也借鉴了其国际化经验，仍保留五星品牌，并承诺给予原管理层四年的时间进行提升和完善。有了百思买的资金和管理经验的支持，五星电器在国内市场的拓展计划就有了强力支撑。
图 百思买国内/国际运营绩效对比（数据来自百思买年报）
抛开对中国消费市场的理解不谈，百思买专业能力远远领先于国内家电零售商。它在消费者研究、标准化管理、信息系统等领域的积累，是其核心竞争力。相比之下，国内家电连锁巨头的管理水平与其经营规模是不匹配的，如2005年，永乐每平米收入由2004年的40472之人民币下降至25482元，下降比例高达37%，国美每平米销售额由去年的37570人民币下降至25900元，下降比例达31%。
图 国内家电连锁巨头销售额与单店销售状况（来自商业部统计）
