爱华网福耀国际化案例
导言
中国民营企业的国际化具有务实和进取的特色，目前，从整体规模上看，民营企业在国际化经营上的比例还不大，但真正出类拔萃者，却有不少可圈可点之处。汽车配件作为汽车产业链的关键环节，在欧美已沦落为“锈带”工业，中国企业借助低成本的优势，本可以在这个领域大展拳脚，实际情况却是大多数国内厂家无法领先于国际市场，在产业链中一直处于低附加值位置。
背景
福耀玻璃的前身只是一个生产水表玻璃的乡镇小厂，今天，每两辆汽车就有一辆安装的是福耀玻璃，她在国内乃至东南亚汽车玻璃行业处于寡头垄断地位，海外市场销售额和国际市场贡献的利润比例都超过1/3。在全球竞争最激烈的日本以及北美汽车配件市场，福耀甚至占据了20%的份额。在美国汽车玻璃全行业亏损时，福耀却取得了超过25%的净利润。福耀在中国企业国际化的道路上创造了奇迹。福耀的十年国际化进程是一个生动的案例，可供众多渴望参与全球竞争的中国民营企业借鉴。
审时度势的国际化路径-因地制宜，顺势而为
福耀20多年来对方向的坚持源于“替中国人做一片属于自己的汽车玻璃”的朴实理念。但这不是一块普通的玻璃，它最初的作用是替代日本玻璃，实现为本土汽车修理配套；继而要在国际市场上占据相当的份额。福耀的远景目标是成为一家高度专业化、国际化、在汽车玻璃销售和维修领域中居领先地位的公司。
福耀选择的这个方向，注定了要走国际化经营之路。改革开放伊始，大量的进口汽车涌入中国，但维修只能从日本进口成本一两百元而售价几千元一块的玻璃，巨大的利润空间吸引福耀进入汽车维修玻璃领域。用从当时玻璃制造最先进的芬兰引进最先进的机器对抗日本企业，仅四五年时间，国内维修市场上的日本玻璃就销声匿迹。福耀当时占据了国内维修市场六七成的份额。但仅仅针对国内市场，设备还是得不到充分利用，要进一步发展就只有等待国内汽车工业的繁荣，在当时环境下基本没有可能。对于想尽快成长壮大的福耀来说，走向海外是无法回避的选择。
福耀国际化第一站是进军加拿大汽修市场，但因质量问题被全部退货，惨痛教训让福耀认识到自己与“能够满足轿车工业需要”的玻璃工厂的差距，福耀再次花重金从芬兰引进当时国际上最领先的可根据设计参数自动成型的钢化炉，并按照芬兰标准建设了新工厂，全面向国际接轨。
再次瞄准北美，抓住美国对高能耗高成本产业进行策略性削减的时机，福耀挥师美国。起初福耀设想建一座中等规模的汽车玻璃厂，雇用了10多名员工后发现无法承担劳动力成本，不得不退一步，变成分销中心，玻璃从国内运到后，更换包装再发给美国客户。后来发现，美国人是以片为单位地买，把运费、重新包装、包装材料和人工费加上去，成本增加了一倍。最后只好再退一步，将仓库卖掉，只做市场开发和售后服务，此后福耀在美国的业务开始节节攀升。
福耀的领先地位源于高起点地引进国际最新技术设备，后来福耀玻璃还通过与跨国公司合作不断引进新技术，加以消化吸收和创新，在汽车玻璃的成形上达到了不逊于世界知名公司的实力。与国外同行相比，福耀在成本上具有无法匹敌的竞争优势，加上技术上能达到国际同等水平，凭借综合实力，最终得以跻身于世界名牌行列。
在遭遇反倾销后，福耀加大对国外OEM市场开发力度，相比维修市场，OEM市场销量大、稳定性好、可以避免受反倾销法限制，而且代表了更高的要求，显示了企业真正的实力。要想在海外发展品牌，必须在OEM市场有所作为。OEM使其进一步靠近为汽车厂整车配套的目标，是一个必要的过渡过程。通过努力,福耀先取得了为韩国车厂OEM配套的资格，之后又进入了美国OEM提供商名单。
点评：
福耀进入美国时，明智地选取了行业强手不太关注、竞争相对小的破损汽车玻璃的替换品市场。尽管如此，先建工厂的习惯做法还是让福耀绕了一个大圈，但是，福耀意识到错误并不断调整，最终找到了适合自己的国际化方式。直销使福耀在成本上的优势迅速体现出来，直到今天，福耀在海外市场也没有设厂。福耀认为在现阶段，其产品的竞争优势只有在直销模式下才能得到最大程度发挥效力，不在发达国家建厂，是一种扬长避短的现实策略。
事实上，就汽车玻璃产业而言，在成本最低的前提下，应该具有更快捷的客户服务响应能力，这依赖于良好的物流系统。从看似国际化高级阶段的建厂退回到直销的初级状态 确保了更好地发挥其成本优势，不是退步，长久来看，福耀需逐步建立和完善自己的物流网络，这才是其国际化的最佳形式。
借船出海，得失参半
福耀在进军北美市场的同时，选择了与有三百多年的历史，在汽车玻璃行业中位居全球三强的法国圣戈班联姻，并在适当的时候与圣戈班“友好”分手，这次合资在福耀玻璃的发展上有很重要的意义。
此时福耀已到了一个“关坎”-长时间增长缓慢。靠一己之力已不能使企业跨过这道“坎”，实现质的飞跃。惟有借助强大的外力，才能在运营、管理、技术、理念上使公司朝世界一流企业迈进。为了使福耀制造真正跟国际接轨，成立了由圣戈班控股的具有世界先进水平的万达汽车玻璃公司，福耀玻璃也由此从单一的汽车玻璃生产企业，发展成具有汽车玻璃设计能力的企业，为福耀进一步发展赢得了机会。
由于圣戈班只把福耀玻璃看作其在远东地区的一个工厂，以供应他们在亚洲的客户。而福耀希望在全球范围内拓展市场，双方对福耀的定位出现了严重的分歧，合作不久，在开发国际市场上和对中国市场发展的战略上，双方就产生了冲突。福耀出口美国的玻璃，都由万达生产，圣戈班坚持出口到美国要高利润，断然拒绝了福耀希望提供价格支持的请求，况且圣戈班在南美有自己的工厂，福耀拓展北美市场，与其全球布局有冲突。
福耀的悲剧在于它没能意识到这一点，这本应在合作之初就先进行探讨的问题最终带来了同船异梦的结局。圣戈班用逐步抬高出口产品定价的方式来制约福耀在海外的发展，造成福耀前所未有的亏损局面，为了获得更好的发展机会，福耀在合资三年后主动提出回购股份，分手后还得到了圣戈班五年内不进入中国市场的承诺。
点评：
三年时间里，福耀的员工直接到圣戈班的生产线培训，从设计思路、流程和生产工艺上见识了国际先进水平的管理手法，学会了怎样做一个典范的玻璃制造商。圣戈班变成了福耀全面提升企业能力的一块跳板。合资确实让福耀产生了质的飞跃，从只能生产跨入了设计、研发领域，从此福耀真正成长为足以与全球最优秀的汽车玻璃制造商抗衡的大型企业集团。尽管借船出海的意愿没有达成，但与全球500强的合作，让福耀亲身积累了与狼共舞的宝贵经验，加深了对日后竞争对手的了解，也展示了高超的“外交”技巧，争取了五年宝贵的缓冲期。
又打又拉的毛式战法
福耀在美加的迅速崛起让全行业亏损的本土企业感到了威胁，随着福耀玻璃在北美市场份额的不断增长，占有美国ARG玻璃市场28.1%市场份额的主要竞争对手PPG公司，利用反倾销诉讼抵制福耀扩张美国市场。
福耀先是据理力争，同时加大力度使美国销量不降反升了30%，在针锋相对的同时也开展说服工作，提醒美国人不要“鹬蚌相争，渔翁得利”，表示希望握手言和，合作双赢。束手无策的PPG也认识到，即使把福耀挤出美国，国内的高成本也不会让自己的日子好过。福耀提出的合作条件打动了美国人，PPG在亚洲没有生产基地，与福耀合作，对降低制造成本有很大帮助；而福耀在欧美没有工厂，造成物流上的缺位，PPG亦可弥补这一不足。
合作是符合双方的最高利益的，PPG提供技术、设备支持，在福耀建设具有世界领先水平的汽车浮法玻璃生产基地。福耀负责生产，PPG负责北美市场的物流和销售渠道，福耀让出一定的经济利益。PPG停止了对福耀的反倾销调查，福耀争得了0.13%的进口关税。
一对势不两立的“冤家”，就此化干戈为玉帛。合作是成功的。PPG还主动为福耀的管理团队提供培训，帮助福耀提高现有的管理水平。
点评：
福耀不仅赢得了官司，还将对手变成了伙伴，心甘情愿地把自己领进美国市场，此举使更多的美国汽车制造商成了福耀的客户。同时这一事件的“国际广告”效应，为福耀开辟了通向欧洲市场的路，在日本、俄罗斯、澳洲的市场份额也迅速分别扩大。PPG还让福耀实现了十多年梦寐以求的理想-进入上游基础材料行业，通过技术合作成功地向成为国际知名品牌的目标又跨越了一大步。
国际化战略下的企业竞争力
福耀国际化的成功，根源在于不断提高生产效率，降低成本，提高性价比的能力。具体体现在人力资源管理、灵活应变能力、技术、国际资源整合和价值链提升对策上。
面临全球化市场竞争，本土管理层的不足将成为发展的瓶颈。福耀及时聘用经验丰富、管理能力强的国际化人才，公司里外籍工程师随处可见，在高管层也不乏外聘的日本和欧美人士。而在操作层，又锱铢必较，能用高中生的岗位，不用大学生，节约人工成本。汽车玻璃业是典型的劳动密集型产业。员工工资分摊到玻璃上去只有30元一片。美国人均分配到每片玻璃上是20美金。算上关税和运费，福耀的产品仍然有很强的竞争力。此外，福耀集团在中国内地的固定投资成本也远低于国际同行水平。
汽车玻璃市场分为配件和配套两大领域，前者主要满足维修市场，特点是量少而种类繁多；后者是给汽车生产企业直接供货，要成批量供应，品种比较少。国际玻璃巨头在市场占有很强的先发优势，多集中于市场的至高点—配套领域。这给福耀带来了与巨头抗衡的空隙。福耀能生产的玻璃品种多，技术和设备对配件配套两个市场都能适应。与国际巨头相比，在配套市场，福耀缺乏规模优势，但可以用很低的人力成本来弥补; 在配件市场，福耀运用整个生产线布局的灵活性，可以轻松更换很多不同的产品。
福耀投入的研发费用占销售收入的比例已上升到7％，在国内企业中是相当高的。一些自行加工或改造的设备能达到国际先进水平。福耀不仅能开发出具有世界先进水平的环保、节能型汽车玻璃，在实力上甚至超过了国际同行。奥迪对汽车玻璃的要求是公认的世界上最高标准，排名在福耀之前的美国同行耗费十年不得不放弃。而福耀只用一年就成功了。福耀还被福特认定为全球最佳金奖供应商，有能力与整车厂商进行同步设计，有资格参与世界知名汽车厂商的全球设计投标。
经过海外市场多年浸淫，福耀建立了高超的对供应链和销售渠道分别整合的能力。利用欧美合作伙伴的物流和附件安装资源,把汽车玻璃运到汽车主机厂的附近，利用当地资源完成附件的安装，既降低了物流成本，又最大程度地保证了产品质量。与国际同行利用各自优势进行联合竞标,大大提高了成功率。
福耀生产汽车玻璃的主要原材料浮法玻璃95%依赖进口，而包装与运输费用就占一吨浮法玻璃总价的四成以上，浮法玻璃的自产，使福耀大大提高了对汽车玻璃的成本的控制水平。此前福耀只是做汽车玻璃的后加工程序，浮法生产线投产之后，福耀可以自产原片玻璃，从而进入了汽车配件产业链的最高端—参与新车型的设计，分享更高的附加值。
图注: 淡黄色、淡绿色、淡灰色分别代表汽车玻璃产业链的低、中、高端区域
点评：
高起点起步，向国际标准看齐，福耀很早就引入了更透明的治理结构，使用国际知名审计师行，通过国际管理标准认证，引进信息管理系统，聘请国际外脑进行管理改进，不断加强研发强度，使其在成本领先的基础上，在技术上也达到与国际同行同台竞争的水平。福耀能够过关斩将，得到国际汽车巨头的认可，并从配件商升级到配套商，进而参与整车的同步研发，从而有机会制订行业的国际标准，在汽车领域拥有自己的话语权。此外，由于汽车玻璃的许多新技术必须在原片上完成，福耀世界级浮法生产线的投产，在国际市场的竞争中增强主动性和能动性。福耀成功地实现了从供应链低端上移到高附加值一端，其成功之处就在于能够锲而不舍地做同一件事，有效保障了成本最优化和服务的专业化。
反思
只有清醒地认识自己的短板，并与国际水平看齐，企业家的眼光、思维、能力才能不断拓展。作为汽车玻璃行业的国际知名品牌需要具备四个条件中，福耀已能生产基础材料，具备了同步设计的能力和足够的生产能力和相对较强的管理能力，其国际化方向应该是对准如何提升自己的全球服务能力。
已经登上国际巨头同台竞技场的福耀，清醒地意识到文化弱势、研发投入和物流仍然是软肋。
福耀坦承,尽管自己的管理干部非常优秀，但在方法和理念上还不如西方。十年的国际化尝试之后，差距仍存在，许多东西要向国外学习。玻璃行业最主要的竞争力在成型技术、材料科学上，这两项技术对中国来说已不陌生，目前的人员、技术还不是问题，但越往高端走，越需跟踪国际最新技术，未来仍有必要多付出一些成本在发达国家建立研发基地。至于是否需要建立海外制造基地，完全视企业的需要而定。而长期以来，福耀深受物流制约，到欧美等国，因为中国的包装不适应对方生产，中间需要转换。福耀还需在欧洲、北美和日本建设物流服务中心。
福耀的经验教训告诉我们，东道国对外来者的态度是重要的，尽管遇到了进入壁垒，依靠成本优势仍然可以找到一个不为强大对手关注且有一定需求的细分市场，也可以选取对提升自己能力有益，又能回避进入障碍的途径，中国企业仍然可以在这种环境里生存发展壮大，并伺机扩大自己的领地，改变与对手的竞争位势。在不同的阶段应该灵活地在对手型竞争和合作型竞争之间变化，纵横捭阖以弱胜强。
