爱华网佐佳顾问提出的母子公司战略执行力提升咨询解决方案中，为什么会将平衡计分卡作为一个核心的集团管控工具呢？要回答这个问题，我们还是首先来谈一谈什么是平衡计分卡。一、什么是平衡计分卡二十世纪以来，在全世界企业管理的实践中，越来越多的企业高级经理开始重视公司的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效考核，但是在平衡计分卡发明之前，几乎全世界的企业都采取单一的财务性考核，各种财务性的指标成为当时企业经营成功与否的唯一评判标准。从二十世纪初期至九十年代，财务指标在企业的业绩评价中一直占据了主导地位。但是在欧美国家越来越多企业高级经理们已经认识到：即使最好的财务体系也无法涵盖绩效的全部动态特点，很多企业开始对只依靠财务指标对绩效进行考核的合理性提出质疑，他们开始意识到传统的财务性考核具有以下几个方面的缺陷：Ø 财务指标仅能够衡量过去经营活动的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向；Ø 当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现；aihuau.comØ 由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化；Ø 片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善。正是在这个大的背景之下，1990年开始，哈佛商学院教授罗伯特·S·卡普兰（Robert S. Kaplan ）和复兴全球战略集团（管理咨询公司）总裁大卫·P·诺顿（David P. Norton），在总结十几家绩效管理处于领先地位公司经验的基础上，向全世界开始推广平衡计分卡（Balanced Scorecard）的方法。近十年来平衡计分卡在全球的管理实践中得到了广泛的运用，该方法不但改变了传统的运用单一财务指标进行绩效考核思想，而且还能推动企业自觉去建立实现战略目标的管理系统，在产品、流程、顾客和市场开发等关键领域使企业获得突破性进展。因此平衡计分卡由原来的突破财务指标局限性的一个绩效评价方法，转变成战略管理的工具首先，作为战略管理的工具，平衡计分卡把战略放在了企业管理过程的核心地位，它以一种深刻而一致的方法描述了战略在企业各个层面的具体体现，从而具有独特的贡献和意义。在开发计分卡之前，管理人员缺乏一套被普遍接受的、用来描述战略的框架，而无法描述的东西是很难实施的。因此，这种通过战略图和计分卡来描述战略的简单方法是一个重大的突破。其次作为绩效管理的工具，平衡计分卡克服了单纯利用财务指标的局限。它有效地克服了财务报告传达的是已经呈现的结果、滞后于现实的指标，它能有效地向企业的管理层传达未来业绩的推动要素是什么，以及如何通过对客户、内部运营、员工等方面的投资来实现新的股东价值。再次平衡计分卡还是沟通的工具，它能促进企业内部各个层级人员来沟通企业的战略。Kaplan和Norton发明的平衡计分卡是从财务、顾客、内部运营及学习与发展等四个互为关联维度来平衡定位和考核企业各个层次的绩效水平：1. 财务构面从财务角度来看：我们怎样满足股东、满足投资者？实现股东价值的最大化？由此产生的第一类指标即财务类绩效指标，它们是公司股东、投资者最关注的反映公司绩效的重要参数。这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果、衡量公司创造股东价值的能力。2. 顾客构面为了满足股东、满足投资者，使他们获得令人鼓舞的回报，我们必须关注于我们的利益相关者—顾客，关注于我们的市场表现。因为，向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这引起方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定目标如评价指标，就能够保证企业的工作都会有成效。 3. 内部营运构面为了满足顾客，获得令人鼓舞的市场价值，从内部营运角度思考：我们应具有什么样的优势？我们必须擅长什么？一个企业不能样样都是最好，但是它必须在某些方面满足生产顾客需要产品的机能，在某些方面拥有竞争优势，它才能立足。把企业必须做好的方面找出来，把需要提高竞争优势的方面找出来，制定考核指标，督促这些方面越做越好，企业就能炼出过硬本领。 4. 学习和发展构面为了提升我们内部运营的效率、满足顾客、持续提升并创造股东价值，企业必须不断的成长，由此，围绕组织学习与创新能力提升，对“人”的管理设定的学习和发展类指标，其意义在于衡量相关职位在追求营运效益的同时，是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。学习和发展类关键绩效指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。我们不难看出，平衡计分卡的上述四个维度实际上是相互支持的：为了获得最终的财务onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效，我们必须要有良好的市场表现，关注于我们的顾客；为了获取我们的市场，我们必须在内部运营上做一些改善；为了有效的内部运营，我们的员工必须能够不断地学习与发展。二、为什么说平衡计分卡等是核心的变革工具？
如前所述，母公司乃至分子公司执行力的形成，实际上依赖于企业自身的母子公司管控的状态。而在母子公司管控运作机制中，我们将平衡计分卡、MBO（目标管理）、KPI考核、利益相关者计分卡整合后作为核心工具的意义在于：Ø 促使企业主动检讨公司战略，确保控制力前提的明晰化 记得笔者在《平衡计分卡与绩效管理》专著中指出：很多中国企业大都采取隐式的战略管理模式，很大一部分企业没有对自己的未来发展自觉地进行规划，依靠中国企业老总个人的魅力来进行管理。虽然在过去的很多年里，中国企业的采取的“隐式战略”管理的模式使得众多中国企业在未完全的开放的国内市场上取得了一定程度上的成功，但是今天“隐式战略管理”却再也行不通了。2004年6月，著名战略学家迈克尔.波特(Michael E.Porter )在北京演讲时，对中国企业战略模糊管理进行了批评。而在此之前，他早在个人专著《竞争战略》一书中就指出了战略显现化的重要意义：“在一个产业中，参加竞争的每一个公司都有其显式的或隐式的竞争战略。这一战略可能在计划过程中以显式提出，或者可能通过公司各职能部门的活动以隐式演进。如果听任各部门自行其是，则它们不可避免地将依从于其业务性质和负责人兴趣的驱使而各自为政。然而，这些部门各自为政的集合却极少是公司的最佳战略。当今，美国及国外公司对战略规划的强调反映了这样一种观点：即一个显式的战略制定过程总能产生显著的效益，它保证职能部门至少在政策上(如果不是行动上)与一系列共同的目标相协调，并受这些目标的指导……”平衡计分卡等管理工具的实施可以有效地促使企业实现战略的显式化管理。它要求企业主动对自身的使命、价值观与愿景进行检讨，设定战略目标，这样就首先促使企业将战略明晰；而战略的明晰化则正是控制力提升的前提工作，离开了战略的明晰来谈控制力就显得毫无意义，通过引进平衡计分卡可以促使企业明晰集团管控的目的与前提是什么。Ø 牵引母子公司管控机制的落实管控流程是母子公司管控模式的具体表现形式，它包含了经营计划与财务预算、品牌管理、质量管理等多项管理职能及从研发、供应商管理、采购、生产制造、销售及售后服务等诸多环节的流程化与制度化，而建立一个新的管理体系，在后期能否在企业中得到有效地贯彻与落实则需要责任机制的落实。在外部竞争的压力下，很多企业都不断地在上述管理控制系统或其中的某个环节上寻求管理变革。但是由于变革的目的性和配套支持系统的不健全，很多企业的管理变革往往变成了一场场没有最终结果的“管理抽风运动”，而平衡计分卡等工具的实施，却能够有效地避免这一现象的出现，它能够有效地牵引作为管理控制手段的流程的正确实施。平衡计分卡等工具牵引流程的实施，首先体现在它是一个有效的战略管理工具。由于平衡计分卡管理使企业把焦点都集中在战略的实施上，而供应链、流程与质量企业内部运作的规范化是战略实现的重要保障系统。关注战略就必然要求企业进行上述内部控制流程，它要求企业领导人主动去认真思考为什么要进行变革？在什么时候进行变革？变革的对于战略实践的意义是什么？它的真正意义在于帮助你有目的地去实现内部管理控制运作的规范化，去制定综合的、循序渐进的内部运营变革步骤……平衡计分卡等管理工具牵引管理控制系统，还体现在它是一个有效的绩效管理工具。它要求我们主动根据内部运营设置考核指标。企业可以选择那些能直接驱动战略目标的内部运营主要方面作为绩效管理监控点；还可以通过指标的分解，将这些内部运作关键控制点的责任落实到与其相关的部门与员工；还可以通过日常的指导与反馈、考核来引导企业各个部门与员工行为，确保他们自觉地按照事先制定好的运营规则做事。由此可见，通过平衡计分卡的实践，能够驱动企业的员工自觉地去实现内部运营改善的目标，确保流程的变革落到实处。Ø 是企业战略、母子公司管控模式、流程与组织架构、onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源及onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化的粘接剂将平衡计分卡、MBO、KPI、利益相关者等工具置于控制力提升的核心地位还在于它是一种粘接剂，有效地将战略、母子公司管控、流程与组织、人力资源及企业文化等管理手段粘接在一起，共同引导企业战略的执行。平衡计分卡等工具首先将战略目标转化为可操作的方案，并通过分级计分卡的建立层层地将战略目标分解，确保员工、部门目标与企业战略之间的高度协同性，有效地解决了战略的精确制导；同时平衡计分卡通过“责任机制”的强大功能，将企业内部运营的各项责任机制与战略有机地链接、落实到企业的每一个员工，确保其最终实施及与战略的协同性；而企业文化、人力资源管理的各项功能与平衡计分卡的链接则有效地将员工个人“愿力”、“能力”与战略粘接在一起；组织架构中的各个部门职能落实到计分卡上，能确保部门职能的有效发挥。因此平衡计分卡如同一个粘接剂有效地将控制力提升的各个要素有效地粘接到一起，产生1+1＞2的功能！
