爱华网佐佳顾问认为：以平衡计分卡作为核心工具并将其与战略、集团管控模式、流程与组织、onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理等相链接，提升集团型企业的战略执行力，就要求我们遵循一定的变革步骤。分为以下五个重要的步骤：第一步 变革前期的准备工作，这是你准备进行变革的第一步要做的工作，进行该步骤活动的重要意义在于为管理的变革营造一个良好的氛围并准备相关的资源。前期准备包括组建团队、编制计划、前期调查、宣传与学习等活动内容第二步 界定母子公司控制的基础母子公司关系形成的基础往往是产权关系，一般只有具备一定产权基础，才能称得上母子公司控制基础的形成。因此进行母子公司管控的设计，首先要界定研究对象是否具备母子公司控制的基础条件，只有搞清楚这个前提才能去谈母子公司的管控。一般而言，作为母子公司关系的基础是全资和控股的产权关系，至少是相对控股的关系，否则研究对象就不存在母子公司管控的实际研究意义；除此之外,没有产权基础的公司之间可以通过订约:即与其它公司签定协议，其他公司在商业上接受其指导与控制而成为子公司。aihuau.com第三步 战略梳理战略是影响母子公司管控模式选择的一个重要因素。战略梳理主要包含了集团（公司）、业务（竞争）和职能三个层面的战略：第一层级，集团层面。集团层面战略最主要解决的问题是：你应该做什么？也就是说应该发展什么业务，以及如何利用各个业务之间的关系并更好地发展这些业务。第二层级，业务层面。业务层面战略实际上解决的是：你如何去做？它是对集团的各个业务进行具体的规划；第三层级，职能层面。职能战略解决的问题是：“如何将一件事情做正确”，它主要关注如何落实集团与业务战略，换句话说就是如何在各职能的具体操作、实施上述两个层面的战略，落实战略意图？职能战略强调，一般是由更详细的方案与行动计划组成。第四步 总部功能定位研究与母子公司管控模式界定在完成战略梳理后，要着手进行（母公司）总部的基本功能定位分析，它是集团管控模式选择的前提，总部与分子公司集权与分权基本定位是其重要内容之一。总部基本功能定位分析可以从以下四个方面的影响因素展开： 母公司所拥有子公司的股份、 战略定位、 业务相关性、组建背景、发展阶段与onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化等。完成总部功能定位分析后，实际上就基本选择了母子公司管控模式，它是母公司对子公司所需要采取的具体的管控手段、力度的选择，它将对你在后期设计母子公司财务、人力、计划等管理的具体流程产生重要的影响。第五步 设计以BSC为核心工具的管控运作机制
在完成集团管控模式的界定后，就可以依据管控的模式设计其具体的运作机制。这是对母子公司管控制日常操作规范的设计，它是母子公司管控设计中最重要、也是难度最大的一个步骤。运作机制应当将管控模式所确定的原则落实下去，根据母子公司管控模式的选择，运作机制设计一般主要涉及以下几个方面的内容，这些内容是五大变革模块的构成。1、 子公司计分卡设计（根据管控模式不同，可介入到子公司的分级计分卡）；2、经营计划与财务预算；2、管控流程、母子公司法律架构与集团组织架构；4、人力资源管理与企业文化。
