爱华网冯体纲案例中描述的是一次onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(1);>绩效管理 变革面临困境的例子。对于中国的onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源工作者来说，这样的困境可以说屡见不鲜。在国外尤其是美国取得很大成功的绩效管理引入中国后，并没有取得期望的效果。中国人力资源开发网（www.chinahrd.net）发布的《2006年中国人力资源管理现状调查报告》显示：中国企业是否实施绩效管理与企业业绩的相关性很小，可以忽略不计。但另外又有个有趣的发现：绩效管理方法的选择与企业业绩相关性较大，采用BSC考核方法对企业业绩的贡献要比采用KPI考核方法对企业业绩的贡献要大。从这个看似矛盾的调查结果来看，一个合理的推测就是绩效管理变革有成功有失败（成败的标准是对企业业绩有贡献），成功的案例被失败的案例所抵消，所以总体上来看是否实施绩效管理与企业业绩的相关性不大，但如果更细致的研究，可能就会发现背后有其他参数在影响着最后的成败。而根据笔者多年的咨询实施辅导经验，这个重要的参数就是“变革管理的水平”，这个参数落实到具体项，就包括变革管理负责人的决心、经验、影响力，包括实施方法的选择，包括艺术化的实施步骤等。从绩效管理跳出来，我们会发现往往其他人力资源管理变革如onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬调整、素质模型应用、兼并重组之后的HR整合面临着非常相似的问题。无独有偶，当ERP（企业资源规划）被引入中国的前几年时也面临着同样的困境。那时候流传着一句话：“不上ERP是等死，上ERP是找死”。但是现在来看，有些企业如联想不仅上了ERP没有死，反而获得了新生。那到底是什么因素决定了项目最终成为像案例所述那样的“祸事”还是企业新的“活路”？研究发现，同样是变革管理的水平在决定着变革项目最后的成败。这样看来，HR们除了在HR专业领域不断研修之外，为了能够让HR管理真正为企业带来良好的效果，就必须掌握变革管理的方法、技巧和艺术。变革管理中，最难的事有两件：一件是激发他人对变革的支持态度，一件是变革的步骤和节奏。相比较而言，前者难度更大，对最终效果的影响也更大。平心而论，根据案例中提供的信息，万力科公司绩效管理变革的出发点、相关的制度设计等都还是不错的，但是其最大的失误就是没有充分的调动起各级人员的积极性，绩效管理变革最坚定的支持者只有杜克和马为铭两个人，其他所有人看到和感觉到的都是变革的害处和对自己直接利益的影响。这几乎从一开始就注定变革会失败。任何变革成功都必须尽量争取最大范围的支持，我们党的“建立最广泛的统一战线”就是同样的道理。笔者在咨询过程中接触到的最多案例就是企业最高层对于市场竞争和战略态势有着深刻的洞察力和危机意识，所以逼着手下求变、创新、提升，但是往往手下的人并没有直观的感受，所以总是推推动动，不推不动。有时老板请咨询公司介入，就是想通过别人的口来给下属灌输自己的思想。但往往收效也甚微，因为一般的咨询顾问对老板思想领会不彻底，优秀的咨询顾问有着自己的职业道德不愿意那样做。那到底怎样才能让人们乐于接受变革甚至主动参与变革呢？以下几个故事可以给我们一些启示。一个是“牛不喝水强按头”，虽然喝水对牛有好处，但牛不愿意喝，你再使劲按也是白费；另外一个是用草牵引着牛回牛棚，通过一些牛喜欢的利益来达到自己的目的。还有一个是天下的家长几乎都是为了儿女好，做了很多事，但很多儿女不领情，反而认为家长对自己限制太多、不征求自己的意见代作决定等。最后的结果是辛辛苦苦付出了那么多却反而造成了互相的不满。还有一个更绝的：如何能让猫吃辣椒？辣椒肯定是猫不喜欢吃的。硬让它吃，它肯定不吃；涂到它爱吃的鱼里面，上一两次当就再也不会被骗了；涂到它的屁股上，保证舔得很欢。所以，变革管理的第一步就是找到变革可能影响到的利益相关者的敏感点，然后通过一些设计触及这些敏感点，让这些利益相关者不再置身度外，立刻积极的参与到项目中来。比如说在本案例中，一般人员担心浮动工资会让自己收入降低，那就选一批人或找一批自愿者（要求业绩确实优秀，但由于以前大部分工资是固定工资所以未充分体现其价值）先尝试实行浮动工资，从而引发提高浮动工资比重的热潮；像李明杰这样的老员工，他们具有影响力、人脉，看重的是信任和公平，对待他们就应该赋予他们必须依靠影响力、人脉才能完成的任务并充分放权，然后根据任务完成的水平拿绩效工资，甚至可以拿到和能力远胜于他们的新生力量一样甚至更高的薪酬，树立一切靠业绩说话的良好onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化；像生产副总王生俊、营销副总刘山、技术总监候宏生，其最关心的就是是否能完成业绩，而业绩的提升很大程度上取决于下属的努力程度，这时辅导他们提升激励员工技能、设计一些切实有效的员工激励方案，都会让他们转变对变革的态度。笔者在一些咨询实施项目中就基于这些思路采取相应措施，效果（包括利益相关者对变革的态度转变和方案实施的最终结果）都非常好。激发起变革的积极性后，第二步就是要设计一些艺术化的方法来实施。同样的任务，不同的人来完成，结果会有相当大的不同，这其中就有由于方法、步骤、节奏上很大的差别。在这个案例中，刚开始绩效管理制度引起很大阻抗时，调整制度使完成任务时员工拿到的总体薪酬平均上涨5%就是个很好的方法。虽然短期来看薪酬成本上升了，但可以让绩效管理深入人心，让大家树立雷锋不会吃亏的意识，由此带来的员工对工作的投入程度会大大抵消带来的薪酬成本的上升。而后来引起的高层间的冲突也是由于总裁杜克对火候把握还不太准确、过早的加压而不是激励下属所致。有时，作为高层需要把压力暂时独自扛起来，在下属有能力的时候并且有主动承担责任的意愿时再给他们压担子，这比匆匆的压担子再在引发事端后讨价还价效果要好得多。当然，做到以上这两个方面并不能保证变革的成功。影响变革成功的因素很多，只不过未在本案例中体现出而已。比如说最高层是否对变革予以强力支持就是影响变革成功的决定因素之一。笔者就曾遇到公司最高层团队之间对变革有严重分歧导致项目不成功的原因。比如说变革中选择合适的执行人也是重要因素之一。中国历史上最著名的变法 ——王安石变法就是由于所用非人导致最后的失败。变革目的和方向是否正确也是重要决定因素之一。文革——中国近代最大的变革就是由于方向性的错误而导致严重的后果。其他影响因素还有很多。
研究发现，中国管理变革成功的案例往往发生在两类企业：一类是特别优秀、员工整体素质很高的企业；一类是公司地处偏远地区，领导人高瞻远瞩，员工对领导人顶礼膜拜并且具有高度执行力的企业。这两类企业有着共同的特点：上下同欲。这再一次印证了“上下同欲者胜”的中国经典箴言。上面提到的诸多管理变革成功实施要点也都是围绕着这一点在做文章。做到这一点，我们就能从困惑中看清前进的方向，避开路途中的陷阱，找到我们走向成功的康庄大道。
