爱华网常苗苗近年来，业界对HR的关注与日俱增，各类组织纷纷成立人力资源部门，HR俨然已经成为高层领导的左膀右臂，然而现实情况是否真的如此？广州维美公司的小杨是该公司的 HR专员，他对HR工作充满热aihuau.com 情，并希望能在此领域有长远的发展。然而，工作不久他就发现大家对他的工作并不怎么配合，比如那天他去市场部汇总薪酬情况却没有人愿意接待他；在公司的餐厅内，其他部门的同事看到他都有意避开，不愿与他共进午餐。开始，小杨以为是自己在什么事情上得罪了哪位同事，但后来他发现同部门的小李也遇到了同样的困惑。小杨和小李的遭遇，相信许多HR工作者多少都碰到过，这是目前HR领域普遍存在的现象。正如中国人力资源开发网（www.ChinaHRD.net）对HR生存状态的调查显示：54.3%的受访者认为，HR的工作很难得到同事的积极配合，45.9%的受访者认为自己得到上司的认同与支持颇为困难。在HR呼声不断高涨的当下，HR的处境为何如此艰难？HR的工作为何这般难如人意？原因何在？难如人意的原因之一：HR的工作打动不了高层领导的心。著名的人力资源管理大师大卫·乌里奇（Dave Ulrich）认为HR在组织中扮演着四种角色，其中最重要的就是战略伙伴角色，他认为HR应该参与到企业战略的制定中去，并且要确保企业制定的人力资源战略得以有效实施，这就要求HR在履行任何人力资源管理职能时，都要以企业战略为导向。这种要求对HR的挑战是：他们必须具备经营的意识和能力，拥有商业头脑。而现实又是怎样的呢？一项调查的结果显示，当今的HR大多数没有接受过企业管理方面的教育和培训，或者他们本身就对经商不感兴趣。如果他们不会看财务报表，那么当人力资本在公司财务中所占比例越来越大时，HR却没有人员控制的意识，他们又拿什么来博得高层领导的赏识和肯定呢？又如何能异想天开地希望成为企业的战略伙伴呢？正如人众人教育发展有限公司总裁杜葵所说的，“战略伙伴的地位并不是在名片上印上一个‘partner’就能够得到的，需要HR自己努力获得。”HR应该认识到要想改变自己的尴尬处境，成为名副其实的“partner”，关键是能够得到高层领导的认同和支持，使领导看到HR的工作对企业的战略性影响。而要想达到这样的效果，HR工作者不能坐等领导来敲你的门，你必须主动站出来，了解公司的商业问题。从提升自我出发，接受MBA等企业管理方面的学位教育，系统学习企业工商管理基础知识，增强自己的商业意识；参加企业内部的管理层培训或是外部咨询机构的专项培训，学习经营和战略管理方法，了解各种业务知识，尤其是财务和金融知识，学会用数据说明问题，培养自己的经营能力和商业头脑，把HR的工作与企业的经营发展战略密切结合起来。难如人意的原因之二：HR与业务部门之间的沟通协调不到位。HR一心想成为企业的战略伙伴，却忘了自己在企业中的定位：业务部门的支持者和服务者。所谓服务者，是指HR要把业务部门看作自己的终端客户，为他们提供高质量的服务和专业上的支持。可是，现实中的HR往往位于两个极端——不是醉心于自己的技术性工作，就是对其他业务部门的工作指手画脚。《财富》杂志的专栏作家托马斯·斯图沃特（Thomas Stewart）把人力资源部比喻为：克娄巴特拉（古埃及艳后，用毒蛇自杀）胸脯上的毒蛇。正如毒蛇不会受到自己的毒液感染一样，HR经常向业务部门提出诸多建议，告诉它们如何精简那些不会给公司带来价值增值的工作，但却忘了自己本身就在消耗企业的价值。虽然斯图沃特观点未免有所偏颇，但却有大量的追随者，这说明HR与业务部门之间的沟通协调确实存在问题。HR部门无论何时何地都不应忘记自己的组织定位——支持者和服务者，而越是支持性的工作，越需要与人沟通，与人协作。况且，成为战略伙伴也不是要凌驾于其他部门之上，而是要与其他部门并肩作战，共生共荣。这样才称得上“partner”。因此，HR应增强自己的沟通协调能力和技巧，发挥HR的传送带作用，充当部门之间的润滑剂。比如说，在进行招聘时，提前与业务部门沟通，明确他们的用人要求，面试之前及时通知业务部门主管面试时间、地点和程序，在甄选中与业务主管共同决策，在充分表达个人建议的基础上，让主管或上级做出最终决策。及时了解其他部门员工对公司的薪酬制度、绩效管理及职业生涯规划等方面的意见和要求，并与业务部门主管沟通协商，给与员工恰当的反馈，与业务主管共同承担部门的人力资源管理责任。总之，HR在履行人力资源管理职能时，要全程保持与业务部门的联系，始终以支持他们的工作为己任。难如人意的原因之三：HR整齐划一的标准化管理方式难以激励知识型员工。大卫·乌里奇的四种HR角色之一是员工激励者，即HR要构筑起员工与企业之间的心理契约，通过各种手段激发员工的献身精神，使他们更加积极和主动地进行工作。但是，实际工作中，HR却经常扮演着“蹩脚的巡警”，他们整齐划一地遵循着标准化的流程，对各种可能的破坏规章制度的行为说“不”。他们既不愿花费精力也没有足够的能力和技巧去灵活变通。这种工作方式的弊端有多大呢？我们不妨来看看下面这个故事：John是某一著名跨国企业的外派高级副总裁，他工作能力很强，领导的团队业绩卓越，公司每年都会颁发给他象征最优秀员工的“金盘子”，可是在John第四次获得这一奖励时，他却当着公司董事长的面，将盘子重重地摔在地上，拂袖而去，令公司高层领导尴尬不已，员工也面面相觑。后来，公司经了解才知道，原来John多年来一直忙于公司的海外业务，与家人团聚的机会很少，致使家庭关系紧张。于是，公司马上改变策略，专门为他定制了一个印有John全家福的“瓷盘子”，并邀请他的家人参加公司的年会，在全体员工面前，把瓷盘子颁发给了他们全家，最后皆大欢喜。进入21世纪，企业要发展更多依赖的是知识型员工，尤其是高层管理人才，他们素质高、自主性强、成就需要大，渴望在工作中实现和提升自我。但HR—员工激励者，仍然坚守着一刀切的机械套路。上面的故事为我们生动地呈现了这种管理方式对组织发展和员工个人的不利，当然它同时也给我们提供了摒除这些弊端的方法，即激励知识型员工的方法——差异化管理，针对不同员工的个性特点，进行个性化关怀和激励，满足他们的个性需求。现在很多企业已经有所行动，例如修改福利政策以符合不同员工的不同需要，自我管理团队，充分授权，工作丰富化，弹性工作制以及远程办公等等。诸如此类的措施，对知识型员工都有较好的激励效果。
难如人意的原因之四：HR的工作onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效不易衡量，无法使人们直观地看到HR对企业和员工的价值。同企业中的其他部门一样，HR部门也存在着部门绩效的问题，即它所承担的活动和任务完成得如何的问题。HR部门的绩效考核结果能使公司领导和其他部门更直观、具体地看到HR部门的工作业绩，及其对企业经营业绩的贡献，提升HR部门在企业中的地位。而HR之所以陷入困境，与HR工作绩效的不易衡量性是分不开的。就目前国内企业onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理的发展阶段来说，相对于生产部、销售部等一线部门，人力资源部在企业中大多数扮演着支持者和服务者的角色，他们的工作产出基本都是无形的服务，无法用量化指标加以衡量。比如某公司的人力资源部为公司的部招聘了一位销售主管，在这位主管上任的第一个季度，该公司的销售额就比前一季度提高了33％，而这一业绩理所当然的归入市场部的部门绩效，人力资源部却被遗忘在角落。可是如果HR招来的是一位令销售额毫无起色的主管，那么就会有许多批评的声音来自组织的四面八方。由此可见，HR的工作如同“顶着磨盘跳舞——费力不讨好”。衡量HR部门的绩效可以从两个方面入手：一是对HR部门本身的工作进行衡量；二是衡量HR部门的工作对企业整体绩效的贡献。虽然HR部门的绩效很难衡量，但还是有一些可以量化的指标，如在衡量招聘甄选的效果时，可以记录收取简历的份数、面试的人数、招聘的平均成本和招聘人员评价在职时间等。对于无法量化的工作，要借助定性指标，但为了避免评价的主观性，可以将定性指标划分成不同的等级，并给出每个等级严格精确的定义。要衡量HR工作对企业整体绩效的贡献，往往需要引入中介变量，员工敬业度是使用较多的中介变量。敬业员工对企业所关注的经营业绩指标影响最大，包括效率、顾客忠实度、员工保留率、安全和产值。我们虽然难以衡量HR的工作是否有效，但是对员工敬业度有专门的标准化问卷可以调查衡量，由此推导出HR的工作绩效。难如人意的原因之五：许多HR工作者还不够专业HR部门是一个专业技术性较强的职能部门，它需要运用各种招聘甄选、onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬管理和绩效考核工具为公司的各项用人政策提供技术性支持和依据。这就要求HR工作者要具备扎实的理论基础，熟知这些管理工具的适用情况和使用方法。然而，问题是目前业界的许多人力资源工作者的专业程度还达不到要求。从事HR工作的都是什么样的人呢？有些是从公司的主要职位退下来的管理者，他们在关键职位表现不佳但又不至于被辞退。对他们来说，HR意味着风险相对较低的避风港。另外一些选择进入这一领域的人，通常怀着美好的愿望，但却错误的理由。他们喜欢与人一起工作，希望对他人有所帮助。然而，HR并非不切实际的社会改良者，它所关注的是如何为组织发掘和培养最好最聪明的人才，来提升企业的价值。这两种类型的HR工作者显然都没接受过正规的人力资源专业教育，可能或多或少参加了某些入职培训，但这并不足以使他们成为专业的HR人士，从而胜任HR的技术工作，为公司提供各种支持性和服务性工作。 HR要改变自己的处境，最基础的是要提高自己的专业化程度。对于在职的HR工作者自身来说，参加人力资源专项培训可能是比较快捷有效的途径，如招聘、培训与开发、绩效考核等职能性培训的结果可以很快的在工作中得到应用，并能检验培训效果。如果想巩固基础知识，强化系统思维，最好的选择是攻读人力资源专业学位。另外一种方法是考取人力资源师证书，但切记不可舍本逐末——为了获取证书而考证，而应该以增强自己的专业知识为根本目的。公司可采取的方法也很多。HR外包的趋势愈演愈烈，把一些行政性和职能性工作外包给成本更低、效果更好、更为专业的HR公司，企业何乐而不为呢？很多企业在面临重组或变革时，最为常用的方法是高价聘请外部专业的HR咨询机构，事实证明这种做法也很有效。因为很多著名的HR咨询机构都聚拢了一批HR精英，拥有最为专业的HR团队。而从公司的长远发展角度考虑，最精明的选择是在招兵买马时，就招聘毕业于人力资源专业的应试者。这样公司以后的培训任务相对较轻，也不用太多依赖于外部机构。重塑自我想要改变HR的处境，重塑HR在组织中的形象，HR就应针对自己不如人意的地方，从组织、部门及自身出发，努力赢得高管的赏识和重视，与业务部门多沟通，全力支持他们的工作，充分考虑员工的差异性，满足他们的个性化需求，当然更要完善自己的工作考核体系和提升自身的专业水平。唯有从上下左右乃至自我五个方面入手，全方位地武装自我，全面地提升自我，HR才能恰如其分地扮演好自己的四个角色——战略伙伴、员工激励者、管理专家和变革推动者，从而改变自己进退维谷的艰难处境，重塑自我。
