爱华网江超萍
不要以为这种错误只会发生在平庸愚钝的管理者身上！许多卓越的领导者也不可避免地要和自己某个时期的“昏聩”作斗争。联合公司洗涤用品部门的李文歧经 理 和他的团队最近推出了一款新产品。起初事情看起来很顺利，产品很受市场欢迎。但是一些危险的信号在不经意间潜滋暗长，李经理却毫不知情。部门员工议论纷纷，但却没有人愿意在李经理面前打破这美好的假象。最终这款问题产品被媒体曝光，李经理也因此受到董事会的质疑，承受了巨大的压力。许多管理者和李经理一样，在他们职业生涯的起始阶段都接受了上级严格的指导和监督，他的缺点和不成熟的工作方法在上级锐利的目光下无所遁形。但是随着他在权力的金字塔上越爬越高，对他们真诚而有益的反馈就会越来越少。管理者陷入了一种“高处不胜寒”的尴尬：朋友多了，友谊却少了；关心多了，真诚却少了；赞美多了，劝谏却少了。在一片歌舞升平中他们成为了 “孤家寡人”。即使有一天，管理者发现自己错误的决策对组织造成了无可挽回的损失，想亡羊补牢，恐怕也为时晚矣。不要以为这种错误只会发生在平庸愚钝的管理者身上，事实上许多卓越的领导者也不可避免地要和自己某个时期的“昏聩”作斗争。但是他们的独到之处就在于懂得利用各种方法帮助自己认清形势，并且尽快回到正确的轨道上来。而要做到这一点，最好的方法就是无论是否感觉事情进展顺利，都有规律的每隔三个月或六个月就认真地回顾一下自己的工作和生活，扪心自问管理工作到底如何。这些反思总结起来主要包括以下六个方面：aihuau.com反省一：是否实现真实的自我？翠希是一家大型外贸公司的部门经理。在下属面前她不苟言笑，对他们的工作进行严格的监督和指导；在上级跟前，她又换作一副机灵讨巧的模样。上个月她卷入了公司内部的派系斗争，以她八面玲珑的处事手段，翠希很快赢得上风。但是她并不快乐，每天带着不同的面具活着让她感到身心俱疲。实际上，翠希是一个内向甚至害羞的人，向往宁静和谐的工作气氛，但是参与公司残酷的竞争让她渐渐远离了那个真实的自我。你是否每天也在费力扮演着那个虚假角色，而忘记了自己的曾经的梦想、曾经遵循的价值观？不要以为这没什么。管理者的职业生涯就仿佛马拉松比赛中，在漫长的过程中需要有自己的节奏和方法，而不是一味地追赶别人，否则就很可能会输掉比赛。因此管理者应该根据自己的人格、价值观形成自己的处事态度和管理风格。他们首先需要观摩大量的管理者的管理实践，分析他们的管理风格，根据自己的个性，从中选择适合自己的成分。这并不意味着你要去刻意模仿谁。你的管理风格必须适合你。即使是非主流的管理风格，只要它能反应你的价值观和人格，激发你进行更多更好的管理实践，就有可能获得成功。比如，一个温和细腻的管理者，高度认可“以人为本”的价值观，那么与之相匹配的则可能是员工导向型的领导风格。让他一味地对下属工作进行严密监督，而忽略与下属的情感联系不仅会恶化上下级关系，更有可能会让他感到力不从心。反省二：是否引导员工认识工作的意义？依达制药厂销售部门的依达索经理最近发现曾经的金牌销售代表麦克最近对工作很是厌倦，每天无精打采的，这大大影响了他这个月的业绩。于是他找来麦克想重新激发他的工作热情：“你看你这个月的奖金好像比以前低了不少啊。公司现在改革薪酬制度，只要你超额完成任务的30%，最多会有5000元的奖金……”“不是钱的问题，”还没等依达索说完，麦克就激动地打断了他，“我真的觉得好累。一天到晚累死累活，我真的不知道自己除了钱还得到了什么！”依达索顿时语塞。一场准备悉心开导员工的谈话不欢而散。其实并非每一个人都愿意长时间受金钱的驱使。麦克因为长久联系客户已经心生倦怠，产生了“不为那几个臭钱干活”的念头。而依达索却依然用金钱激励的方法，自然碰了一鼻子灰。一个人要长年累月孜孜不倦地投身于某项事业，需要具有极大的工作热情，需要对工作的意义有着深刻的认识。对管理者而言，他们就需要帮助员工认识工作的意义，引导他们看到工作并非只是谋身手段，而是影响他人、影响社会的重要途径，唤起员工对工作价值的内在认同。只有这样，当员工疲惫不堪的时候，他才有可能不计较在金钱上的得失，而更多地会去想我的工作为其他人的快乐生活提供了支持，如果不能很好完成自己的工作，那么就会影响他们的正常生活。这种崇高的目标使员工克服心理障碍而继续努力。引导员工认识工作的意义，管理者可以从两个方面着手：第一、告诉员工他们的工作对组织的正常运转意义重大，以增强他们的责任感和使命感。方向盘在整部轿车中只是小小的部件，但是缺少了它想要正常驾驶恐怕并非易事。第二、帮助员工认识他们的工作对于整个社会的重要性。如案例中的依达索经理可以通过以下几个问题帮助麦克挖掘工作意义：如果某家医院的病患急需我们的药，却又找不到我们的销售，会产生什么样的后果？全国有多少患病？如果我们努力一点，他们是不是就能轻松些？总之，管理者需要帮助员工树立高层次的工作价值观，充分认识到自己工作的重要性。反省三：
是否根据环境和任务的变化对组织和自身做出调整？美国加州一家高新技术公司一直以来是其所处行业中的“领头羊”，他们的产品覆盖全州70%的地区，谈起他们的成绩公司员工总是带着不可超越的骄傲，公司的CEO也被称为这个行业的“巨无霸”。但是在一年前他们受到了竞争对手的挑战，但是公司的管理者却认为他们可以轻松应对，一直到失去了 1/3的市场份额时他们才黄粱梦醒。为了反败为胜，这个CEO召集了许多有着不同观点的员工集思广益，发现许多需要变革的地方，比如工程师应该加强和销售部门的沟通以更好的了解客户的需求等等。通过实施这些变革，这家公司终于保住自己的半壁江山，并开始着手收复失地。由此可以看出发现变化，根据环境灵活变革对于一个组织而言是多么的重要。这个世界正在经历日新月异的变化：客户需求千变万化，新产品层出不穷，各种组织迅猛发展。如果你不能够根据这些变化对自己和公司做出相应的调整，那么就有被时代遗忘的危险。但是环境的变化不会像准点的闹钟一样警醒你，管理者需要具备敏锐的洞察力去发现那些正在潜滋暗长的微小变化。但是管理者可能由于太习惯组织环境以致于对这些变化感觉迟钝。所以这时候借助其他员工或者你的下属可能是更明智的选择。这些初级员工具备活跃的思想和创新精神。更重要的是在情感上，他们更容易从一个旁观者的角度认识环境和组织的变化，因此表现得更加理智和客观。让他们去发现组织的需要变革地方，并开诚布公的告诉你不失为一个明智的选择。反省四：部门内是否有良好的反馈？许多管理者不能对下属进行及时有效的反馈。原因在于他们害怕自己建设性的意见会使下属士气受挫。而且对下属坦诚而直白的批评一旦过火就容易引发矛盾，为了避免下属对自己心怀憎恨，管理者往往会对下属的错误或不成熟的工作方法睁一只眼闭一只眼。事实上，这种做法会招来下属更大的不满：如果下属没有领导的反馈意见，对领导的期望一无所知，那么势必影响到他的工作onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效，进而影响他的薪金和晋升。但是如果下属在平时的工作中就得到了管理者对他们的反馈意见，那么他们就会有意识地改进自己的工作状态。与对下属进行及时有效的反馈相比，管理者发现要从下属那里获得有益的评价和反馈更加艰难。管理者一旦登上权力的顶峰，身边的人便会敬而远之。也许你的直接下属对你工作的得失心知肚明，但是却不会将其中的问题据实以告，甚至当你向他询问有关事项时，他也可能只是大唱赞歌，对你的失误却缄默不语。因为在他看来，指出领导的缺点和失误有很大的风险。这时候失去了反馈的管理者这时候就像在黑暗中行走的人，很容易摔一个大跟头，做出错误的决策和战略。为了避免因为盲目而组织带来损失，管理者鼓励下属说出自己真实的想法。这时候下属可能会向你袒露心迹，你会听到与平时不一样的声音。而你怎样对待他们的反馈以及如何处理他们的意见是至关重要的。如果你觉得他们的反馈有益，并主动按照他们的意见作出改进，那么你的工作会更加出色，更重要的是你的做法为良好的反馈循环奠定了信任的基石。当下属发现领导采纳了自己的意见和建议，那么他们便会深受鼓舞，加深对管理者的信任和对组织的使命感，从而有动力对管理者进行下一次的反馈。反省五：我是否给下属造成了消极的影响？路易斯先生是美国圣达美资产管理公司的部门负责人。他的下属在部门或公司出现危机时，往往表现得惶惶不可终日，整个部门蔓延着一种不安而急躁的气氛。而这种气氛常常导致事情加速恶化。路易斯因此常常感到沮丧。但是他不知道正是他的某些行为对这种氛围起到了推波助澜的作用。路易斯总是在出现问题时，怒气冲冲地责骂下属或是不断催促下属赶紧解决问题：“这么点事情也办不好！”“赶紧把报告写出来，别让我等着！”他的愤怒与急躁像火山爆发喷出的岩浆，淹没了员工所有的冷静与自信。那些原本能够沉住气的员工也因此变得着急和惶恐。作为管理者，你是否在犯和路易斯一样的错误？事实上，在在紧急情况下或危机中，下属会特别注意管理者的一言一行：处理问题时，管理者是沉着冷静还是焦急暴躁？出现损失时，管理者是主动承担责任还是习惯找替罪羊，将错误归咎于他人？面对上级领导时，管理者是坚持原则还是投机取巧，投其所好？通过这一系列的信息，你的员工会对你的管理风格以及组织的实际状况做出自己的判断。一方面，在危机中，你急躁的表现可能会被下属理解成为组织恶化的信号，他们会因此承受许多不必要的压力；另一方面，你的某些消极方式，比如紧张急躁、逃避责任，会起到让你难以置信的示范作用。你的下属在这方面达到青出于蓝胜于蓝的“境界”也未可知呢！所以一个成熟的管理者应该认真反思自己是否正在给下属制造压力，并且适当控制自己的某些消极行为，这样才可能让下属相信你是一个可靠的上司。反省六：是否合理安排时间？美国特菲尔公司财务部的经理山姆先生前一阵子陷入了深深的困惑：他每周工作70小时，忙得像一直不停旋转的陀螺但仍然不能有效完成工作。山姆认真地回顾了最近一周她是怎样分配时间的。他注意到主要时间都花费在审核批准财政开支上了——即使小到500美元的开支审批也要事必躬亲。事实证明，这样的琐事降低了他的工作效率。于是他将2.5万美元以下开支的审批授权给其他人，这样他每周能节省15个小时！
回忆一下，你是不是也和山姆之前一样犯下了相同的错误——没有根据组织的轻重缓急来安排时间？你就像一个“大忙人”：应邀演讲、参加宴会、担任嘉宾……在你的时间日程表里，分分秒秒都充斥着大可以委以他人的行政性事务，却没能留出时间静心思考和解决那些真正重要的问题。所以你有必要消除那些浪费时间的琐事。你可以根据事务“是否重要”、“是否紧急”两个属性，把大大小小的事务划分成四类：重要且紧急的、重要但不紧急的、紧急但不重要和不重要也不紧急的，明确这些之后，再把时间主要放在“重要且紧急”的事务上，而将其它事情比如“紧急但不重要的”事务交给别人。除此之外，管理者还需要反思自己是否对自己可以自由支配的时间进行了统一安排。时间如果能被集中到一起，即使只有一个工作日的四分之一，也足可以办成几件大事。相反，零零碎碎的时间纵然总数有四分之三个工作日，也毫无用处。时间是最稀有的资源。若不将时间管理好，要想管理好其他事情就是空谈。总之，管理者在长期的工作中难免出现失误，但是由于“位高权重”，其他人也许很难对其直言不讳。这就需要管理者常常反省自己，看看自己的为人处事、工作方式是否适当，这样才能保持清醒的头脑，有效地完成管理工作。
