爱华网李建民、刘砾、田锦川、刘其先“薪”上“心”下现象是动机转移的一个体现。借鉴古人人力资源管理方式，集团型股份制企业应针对不同层次的员工的不同动机需求，建立个性化、套餐式激励体系。很多创业公司的老板和人力资源部aihuau.com 门可能都有一个百思不得其解的困惑：随着企业从创业期向发展期过渡，为什么企业花费了大量的人工成本支出，员工的薪酬逐渐提高了，但满意度和积极性却降低了？！要回答这个问题，下面一个小幽默故事或许能给些启发：有一个业余歌手整日在居民区中放声高歌，他那五音不全的嗓子吵得楼上楼下不得安宁。大家多次向他交涉，但都徒劳无功。这时一位老者走到歌手面前，笑眯眯地说道，小伙子，唱得真不赖，我给你4元钱！小伙子很高兴地收下了老者的钱。于是歌声依旧。第二天，老者又给了4元钱。就这样一直到了第三天，老者照例来了，但这次却给了3元钱，歌手收下了。第四天，老者给的钱继续减少变成2元了，歌手有点生气，但还是勉强收下了。第五天，当歌手大展歌喉之却只得到老者的1元钱后，他生气得大声嚷嚷着，我这么卖力地唱，你才给1元钱，老子以后还不给你唱了呢！于是，居民们再也不受其扰了。在这个幽默故事中，本来对这位歌手而言，唱歌是其业余爱好，其目的在于自娱自乐，动机来源于他对唱歌的兴趣。然而，当老者在其唱歌后多次给予“辛苦费”后，其动机就逐渐转移到他所获得的报酬上来了，笔者在这里称其为“动机转移负效应”。后来他发现自己的报酬逐渐减小，就认为自己受到了不公平的待遇，于是就停止“工作”了。这与我们很多创业公司的情况是何其相似：在创业时间，尽管员工报酬低些，但大家由于将注意力聚焦在“事业”本身，借助自己对事业的美好预期所激发的工作兴趣和内部动机，满怀激情、满腔热情的工作，相互之间也没有太多的内部摩擦，于是绩效很高，企业发展也相当快。但随着企业的发展，员工的薪酬相应增长以后，大家的“注意力”和“关注点”开始由工作本身转移到薪酬上、转移到与他人的比较上来，于是内部不公平感增强、满意度下降，绩效也随之下降了。当然，这里有一个假定，就是不考虑创业者自身随着生理和社会年龄增长而对创业激情的减弱。事实上，一个人在35岁~ 40岁前的创业和工作动机最强烈，而这个阶段以后有追求稳定、顾家等倾向。一、以史为鉴：中国古代统治者如何“驭”人？故事中，老者巧妙的把歌者的“歌唱动机”由其自身内生的“精神薪酬”引导到了“物质薪酬”上，并利用“减薪”的方式“扑灭”了其“歌唱动机”，达到了其设计目标。现实中，很多创业公司在其成长一定阶段，逐步成为集团型企业后，机械地认为单一的“物质薪酬”是激励员工的唯一手段，结果支付了较大的人工成本，并没有达到理想。究其要害就在于忽略了“动机”的多样性和动机的转移效应。而这一点，中国古代统治者在开国之后构建的分封晋升制度对我们或许有一些启示。（1）在分封晋升制度建立方面：《史记》（汉·司马迁）在“范雎蔡泽列传第十九”中指出的“有功者不得不赏，有能者不得不官，劳大者其禄厚，功多者其爵尊，能治众者其官大”，生动地概括了中国古代分封晋升制度的要点，那就是：有劳者厚禄、有功者晋爵、有能者封官。这些都是针对不同人的需求动机和不同特点来建立的包括“物质薪酬”、“精神薪酬”、“成就激励”在内的多样化、套餐式的激励体系。（2）在利用分封晋升制度转移动机方面：古代统治者在转移臣子的动机方面，也有其创造性的做法。比如，为消除有功臣子的可能的“异志”（谋反之心等），统治者往往会多赏赐其财物美女以蚀其志。而臣子为表明自己无异志，也会采取交出权力、索要财物美女的方式，来避免被害。如唐中兴名帅郭子仪在匡复大唐后首先辞去相位和帅位，交出治权和兵权，只保留汾阳王的爵位，每日则声色犬马。其实，都是在“动机转移”上做文章。二、汲取精华：集团型股份制企业怎样建立针对不同动机需求的个性化、套餐式激励体系不可否认，员工对物质激励（竞争激励和奖酬激励）和精神激励的认同度和敏感度是不同的。因此，集团型股份制企业应针对不同层次的员工的不同动机需求，建立个性化、套餐式激励体系。（一）建立 “殊途同进” （即能者加官、才者授“衔”、功者封“爵”）的“位置”激励机制每个人的能力都有不同于其他人的特点，甚至有根本的区别。有善于组织管理的，有长于业务工作的；有勇于开拓创新的，有工于精雕细刻的。如果不了解科技人员的能力的差别，就有可能事倍功半，欲速不达。企业就要根据员工的不同特点，引导他们走适合自己发展的道路。应因人而异，开辟多种渠道，鼓励他们沿着各自不同的发展道路，奋勇攀登，共同进步，达到“殊途同进”，各得其所。美国著名的曼哈顿工程就没有选拔像爱因斯坦、康普频、费米等获得诺贝尔奖金的一流物理学家来担任技术负责人，而是选拔了年仅48岁的善于管理的奥本海默，就是这个道理。集团型股份制企业在使用“位置”激励方面，可以借鉴古代统治者的做法：能者加官、才者授“衔”、功者封“爵”。——能者加官。对于企业中具有管理能力、人际情商较高的员工，可以培养选拔到各级管理岗位上使用。——才者授“衔”。对于大多数不具有管理潜质的员工，特别是将其中的业务拔尖人才提拔到管理层，存在着极大弊端，一方面并不一定符合其人生目标，另一方面使其脱离业务岗位，会给单位造成浪费。鉴于此，可以提供一种不同于管理人才的升迁机会，像美国道康宁公司那样（表1），建立多阶梯升迁系列。就是要按照“同级别、同待遇”的原则，按照业务人员的不同专业类别，建立不同的阶梯系列，以满足不同类别业务人员的升迁需求。——功者封“爵”。对于老一代创业者，由于其才能不再适应企业的发展变化，而这些人继续在中高管理岗位则不利于企业内部人才成长，为此，可以发挥“集团型股份制”的体制机制优势，使其拥有公司股份，甚至派驻下属子公司担任非执行董事或副董事长（董事长一般由母公司负责人担任），以爵位（股本之荣耀或董事之位置）取酬，既避免出现“卸磨杀驴”的悲情效应，又不会影响内部人才的选拔。（二）突出“一事一奖、奖励即时”的奖酬激励机制奖酬是对某种不寻常劳务的尝试和成果所给予的奖励和报酬。奖酬不仅仅是奖励，而且也是应得的劳动报酬。对有突出贡献的人和事情继续进行即时重奖，可真正体现“知识”和“技术”的价值。但是，随着“重奖”的持续进行，必须主要以下几点：第一，要消除“马太效应”的不利一面，善于发现新人；第二，尽可能地避免“轮流坐庄”，削弱“重奖”的意义；第三，变重奖有突出贡献的个人为重奖个人与重奖团队相结合的方式，使拔尖人物在工作中自动地选择适合自己的角色，实现自我调整和优化，提高人才结构效能和综合工作水平；第四，除重奖之外，必须完善全员的奖酬激励措施，使之更加规范、合理。（三）坚持“重在质量、突出文化”的榜样激励机制榜样的作用是巨大的。但要发挥榜样激励机制，首先是增加“模范”、“先进”的“含金量”。目前，企业内部评先树优名目繁多，生产科研、经营管理齐头并进，几乎每一个员工都有一两个以上的先进称号。一些评选先进、表彰先进活动不但浪费人力、财力，而且引起了职工的反感，显然，这种先进的激励作用是微乎其微的，是很难得到职工认可的。笔者建议，今后只奖评那些最体现企业文化所倡导方面的典型，比如敬业奖、创新奖、协作奖等等。（四）完善“频度适当、业务相近、注重绩效”的岗位轮换机制岗位轮换是企业或其他组织有计划地按照大体确定的期限，让员工（干部）轮换担任若干种不同工作的做法，从而达到激发个体积极性和团队最大绩效的目的。要建立有效的岗位轮换机制，就必须把握好岗位轮换的最佳期限。那么这个“最佳期限”（频度适当）如何选择确定呢？笔者认为就必须分析员工（干部）在从事岗位工作时哪些因素对绩效有影响。江西师范大学的程承平、刘小平等专家研究认为，人力资源（资本）包括效率性或效能性、动力性或能动性和交易性三个方面。其中，人力资源动力性或能动性，是资源内个体能动性发挥的程度，包括需要、兴趣、动机、情感、意志和性格等心力（非智力）因素，它表示的是“积极性”问题；人力资源效率性或效能性，是资源内个体在一定时间内完成一项科研、生产、经营、管理等活动所必需的知识、技能和体力，对知识分子而言，主要是脑力素质，对一线操作人员而言主要体现在体力上，它回答的是“能力”问题；人力资源的交易性是指资源内个体影响他人的声誉和关系性因素，它回答的是经济社会交往的“交际效益”。
下面，我们来粗略分析岗位轮换对分因素性岗位绩效的影响。岗位轮换由于涉及工作对象、工作要求和合作者等内涵的变化，必然会对分因素性的岗位绩效带来正向或反向的影响。岗位轮换对效能性岗位绩效的影响，显然跟前后岗位的相似性有关：如果二者相近，则影响不大；如果二者相去甚远，那么，效能性岗位绩效可能会大大降低。比如，一个文弱的秘书换岗去前线做搬运工，显然会大大降低岗位绩效，反之亦然。一般说来，转换岗位一般会降低效能性岗位绩效，但随着时间的增长会提高，毕竟技能和经验需要时间历练。同样，岗位轮换对交易性岗位绩效一般也是有着影响的，这主要体现在协作性（工作关系）上，但随着时间的延长也会提高。当然，岗位轮换最为重要的是能动性的激发，即新岗位的挑战性可以大大提高员工工作积极性和能动性，消除惰性，但这个因素随着时间的增长会降低。基于这个分析，我们可以以时间为自变量，以效能性、交易性和能动性因素分别对应的岗位绩效之和为因变量，即：E能动性绩效+效能性或效率性绩效+交易性绩效=F（t时间）当E最小时对应的时间，就是岗位轮换的大致的最佳时间。当然，相对量化的确定还需要企业具体掌握。总之，岗位轮换要把握频度（时间）适当、业务相近、注重绩效的原则。
