爱华网集团管控模式是一种动态平衡，把握好七大关键因素，将内部因素与外部环境的发展变化不断调整，企业集团才能稳步发展，避免大厦将倾、帝国崩塌一般来讲，一家企业发展到集团公司规模之后，企业的生存能力应该得到极大的改善，一般性质的市场风云变化不再对集团企业构成生存危机。然而一系列的企业帝国崩溃事件不断发生，一些百年基业一夜之间不复存在：·英国百年企业巴林银行因为其在新加坡分支机构一位职员的违规操作导致破产·德国十大企业集团之一的MG集团因为集团总裁背着董事会投资石油期货，导致公司损失几十亿马克，不得不出售旗下大量优良资产才得以自救aihuau.com·曾经构建出庞大金融帝国的德隆集团，因为资金链问题崩溃，留下一个上百亿元的资金漏洞…… ……大型企业集团轰然倒塌总是令人触目惊心，但成功案例更是不计其数，这种现象表明，集团管控是一个十分复杂的问题，必须从更深的层面挖掘集团管控成败的关键因素。总体来说，集团管控成败的关键因素有七个方面，即：清晰的战略规划和实施、投资回报能力、业务必要性和业务流程必要性、管理成熟度、风险控制能力、信息管理能力以及责权利配套机制。企业的集团管控的成败，源于对上述七个因素的理解程度、实现能力，以及基于上述能力现状的管控模式选择。下面将结合案例逐一剖析每一个因素对集团管控的影响。
清晰的战略规划和实施。A公司是一家院所改制企业，拥有国内领先的科研水平，企业决策层认为公司在六类产品业务上具有技术领先优势，而且市场前景看好，于是于2004年中期同时开始投资或扩建六条生产线，预计在一年内陆续建成投产，并采用事业部式集团管控模式。然而到2004年底，资金链出现紧张，2005年初由于产品出现工艺技术问题不能按时上市，接下来是营销队伍规模不足等一系列问题接踵而来。战略规划对一家企业具有决定性的指导作用，在战略规划中不仅要明确公司的发展愿景目标，还有业务选择这一重要环节，从众多业务中挑选出企业的重点业务、成长业务、培育业务以及维持或淘汰业务，目的是明晰企业拥有的资源，并在资源条件允许下、最大化地利用资源。科学、客观的战略规划将为企业发展指明方向，为企业健康发展创造良好的前提条件；相反，非理性的战略规划只是企业决策者的一厢情愿，最终将被市场惩罚。投资回报能力。企业经营是一项投资活动，既然是投资活动，就要考虑回报率，也就是企业的经营性利润。在一个资本市场健全的环境下，企业的投资回报率必须大于资本市场利率，为投资人创造超额价值。如果经营利润率低于资本市场利率，就应是企业考虑改变或者割舍的时候。资本市场对企业的检验是无情的。金融帝国德隆集团通过企业并购，资产规模一度超过200亿元，然而其采取的策略是用新并购企业的现金流来填补以前并购的资金亏空，集团下属企业的造血能力（即投资回报能力）常常远低于我国资本市场利率，集团发展状况极不健康，进入了资金恶性循环，最终资金链断裂，帝国大厦崩溃。业务必要性和业务流程必要性。业务必要性是指在战略规划框架下重新审视集团业务关联性，并以此为依据划分集团的各个业务单元；业务流程必要性是以企业内部价值链为核心，以流程效率最大化为目标对业务单元管理范围的界定。业务必要性和业务流程必要性是从水平方向界定企业集团以及下属各级经营单元的业务经营范围。近期在我国市场比较活跃的法国保乐利加集团是世界第二大烈性酒集团，旗下拥有“马爹利”、“芝华士”、“皇家礼炮”等几十个知名品牌，品牌产地分布在欧美几个国家，几乎每个品牌酒均拥有悠久的历史，一些酒还有原产地保护。根据这种现状，这家集团公司采取了“品牌分权、渠道集中”的集团管控策略，即由每个品牌酒独立负责本品牌的全部市场策划和生产，由分布在全球的销售分支机构负责集团产品销售，总部专注集团战略规划与集团行为准则等宏观问题。管理成熟度。B公司是我国保健酒行业的龙头企业，公司起始于一家国有企业，转制前企业经营很不景气，管理水平低下。转制后，总经理针对企业现状，先成立了集团销售公司，专职负责产品销售，并亲自带领团队以总部为基地打拼重点区域市场，一段时间之后在几个区域市场成功立足，于是分别成立一些销售分公司，从销售团队中挑选出能力优秀的员工挑起分公司大梁。在企业内部管理日趋成熟的情况下，集团一方面逐步加大销售分支机构的权限，另一方面将生产部门分离出总部成为相对独立的生产厂，总部集中精力关注技术研发和onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源等方面。企业管理成熟度是一家企业的基本能力修炼，它直接决定企业管理的横向幅度与纵向深度，管理成熟度低的企业如果过度地扩大下属机构管理范围，将不可避免地导致管理混乱，降低集团整体效益。风险控制能力。企业经营是逐利行为，这就决定企业不可避免地面对投资风险、市场风险、员工道德风险和社会风险等多种风险，集团企业对各种风险的认知程度（事前）、规避防范能力（事中）以及危机处理能力（事后）将决定集团内部的权限分配体系。一名叫尼尔森的28岁英国小伙子在新加坡建下了巨额的多头仓，豪赌日经指数上涨，然而事与愿违，日经指数大幅下跌，尼尔森被平仓，造成母公司十几亿英镑的巨额亏空，英国巴林银行跨了。事后人们发现，这家企业没有建立相关的风险控制体系，职员权限没有被约束，事情进程中没有被发现。信息管理能力。德国SAP公司在20年前还默默无闻，今天这家公司在世界500企业中拥有大量客户，成为企业资源管理信息化解决方案供应商中的佼佼者。在SAP全套解决方案中，集团财务管理模块、物流模块以及采购模块是被广泛采用的几项应用模块。从这家企业的发展以及国内、国际大型企业集团对它的选择可以看出，信息化应用技术的发展为集团管控提供了一个功能强大的辅助工具。良好的信息管理能力有效地延长了集团管理的深度、提升了管理效率。责权利配套机制。C公司是我国一家多元化企业集团，涉足多个行业，通过事业部制管理各个业务板块。2003年集团领导为了发展旗下二次电池业务，委托了一个管理团队全面负责该事业部经营，双方约定了职责、权力以及目标实现后的奖励制度。2005年该事业部实现了预定的经营目标，然而集团领导没有完全兑现允诺的奖励，于是事业部主要管理者人间蒸发，并带走了两年以来的全部研发资料、市场资料、客户资料和一笔不小数目的款项。集团管控不仅要考虑权力下放、职责与权利的对等等分权问题，更要考虑利益分享机制，即一方面通过责权分配保证集团各层级组织的活力和主动性，另一方面依靠激励措施形成与责权相符的对价机制。通过上述分析可以得出以下结论：● 集团管控的成败是由多方因素共同影响造 成的，忽略了任何一个因素，都会给集团 带来重大打击、甚至是毁灭性打击。● 集团管控模式的选择必须结合企业现状， 分析各种因素情况，从而整理出适合本企 业阶段特点的管控模式。● 集团管控模式是一种动态平衡，将伴随企 业内部因素与外部环境的发展变化不断进 行调整。
