爱华网在高速增长的行业中，考察单独企业的绩效是十分困难的事。中国的房地产行业就属于这种情况。一个开发商，拿到一块地，盖起房子，卖掉，赚进一笔利润。这笔利润实际包含两部分：一部分是从拿到地开始，土地增值而获取的利润；另一部分是开发团队辛辛苦苦规划，设计，施工，销售，服务而获取的回报。我们把土地增值带来的利润叫PL，把开发工作带来的利润叫PD，一个房地产项目的总利润叫P，那么，P=PL+PD
中国当前房地产行业被列入暴利行业，盈利水平高，实际上大部分是土地增值带来的。有不少项目盖了房子还不如不盖房子，只卖地赚的钱多（当然，国家政策不允许倒卖土地，但现实中，通过转让项目公司等方式实际存在土地的倒卖）。在这种情况下，PD是负数，PL非常大，才使总利润P是正数。也就是说，开发过程不但没有给项目增值，反而侵蚀了一部分土地增值的收益。
土地增值利润也好，开发增值利润也罢，总之肉烂在锅里，都是开发商赚了，何必要分那么仔细？其实不然，把两块利润来源区分清楚，有很实际的意义。
一、可以科学考察开发企业管理团队的业绩水平。房地产行业属暴利行业，房地产从业人员也位列高收入人群之列。一个项目赚了钱，投资人分得大笔利润，管理团队分得大笔奖金，好像皆大欢喜，实则一笔糊涂帐。对投资人来说，土地增值收益应该是他应得的部分，那是他投资带来的回报；对管理团队来说，开发增值收益是他们付出智力和劳动的合理报酬。一个优秀的管理团队，可以为投资人在增值的土地上赚取更多的利润，也可以让贬值的土地少亏损甚至仍能盈利。一个平庸的团队，则会侵蚀土地增值的部分收益，甚至让买入了贬值的土地的投资人跳楼。所以，投资人不能简单地以项目的盈亏总额来考察管理团队的绩效水平，必须分清项目利润的构成，深入研究开发收益PD到底有多大。能把PD做大的团队要给予高额奖励，要积极保留；把PD做的很小，甚至是负数的团队，要淘汰更换。
二、PD是开发商核心竞争力的体现。目前大多数开发商扮演着融投资人和开发团队为一体的角色。获取PL，靠的是投资人的眼光和资金实力（在不规范的土地供应市场里，政府关系也非常重要，但随着政府行为的规范，政府关系的作用在减小）；获取PD，靠的是管理团队的房地产专业知识，管理水平和整合社会资源的能力。眼光和资金实力不构成核心竞争力，是很容易被模仿和超越的，他可以让一个具体的项目成功，但不能保证一个房地产企业基业长青。房地产企业真正的核心竞争力来源于组织的力量，来源于准确的市场定位，高超的项目策划，精细的管理和整合社会资源的能力，体现在能够创造出很高的PD。可以这么说，PD高的房地产企业是具有核心竞争力的企业。
三、房地产产业链会向专业化演进，投资人和开发商分离是未来的发展趋势。在新的产业链架构中，开发商越来越变成单纯的项目管理机构和社会资源的整合者，PD成为其生存和发展的唯一来源。开发商一方面与资本市场衔接，从个人投资者、房地产基金、信托、股市、银行等来源获取资金；另一方面整合规划设计、施工、监理、策划代理机构、物业管理等社会资源，成为协调各类资源的枢纽。高水平的“纯粹的开发商”是赚取高额的PD的，是为投资人欢迎和信赖的投资对象，也有胆量和眼光以市场化的方式拿地，企业才能持续增长。
万科、中远这些房地产企业，主要是以市场化方式拿地，认认真真开发高品质项目，靠PD赚取利润的，真正具有核心竞争力，前景看好。不少地方政府背景的房地产企业，依托政府关系拿好地，产品平庸，靠PL也获取了高额利润，但等地用完了，发展难以为继。
理论上分清PL和PD容易，在操作中，却有难度。市区成熟区位，土地出让和交易有行成市，计算PL不难，P-PL=PD，也就算出PD。在远离传统市区的新城，一些上千亩，甚至几千亩的大盘、超大盘，计算PL就不简单。因为大盘项目，土地的升值是项目本身带来的，也就是开发过程带来的，PL和PD是紧密结合在一起的。这种情况下，可以采取简单化的办法，认定土地本身不增值，项目的所有收益都是开发带来的，也就是P=PD。
在过去的七八年中，中国的大部分房地产企业都赚取了丰厚的利润。老总们回过头算算，利润是从土地上赚的，还是在开发过程中赚的，就会知道还需要补什么课，企业要如何继续发展。
