爱华网王石先生的"拐点"论业界颇有争议,但开发商普遍公认的是钱不好挣了.以往随便弄块地就可以关上房门数钱的日子好似西去的黄鹤一样.招拍挂制度让地皮一下变成烫手的山芋,拿也不是,不拿也不是.开发商成功的要素由以前获取土地一骑绝尘遥遥领先而变成多种因素的组合,管理这个词汇对开发商不再陌生,而是天天挂在嘴边,他们已经认识到必须在开发理念和方法上实行革命性的变革,找到一条控制开发成本,压缩开发周期,建立持久竞争优势之路,在平均利润趋向于零的时代,向现代管理要效益,向管理创新要效益,彻底告别粗放经营,基于供应链管理的全外包模式就顺理成章的成为了房地产企业持续发展的一根救命稻草.
将供应链的理论与房地产开发相联系,房地产开发的供应链是从获得土地开始,到客户获得满意的服务为止,整个过程涉及到金融机构、市场调查机构、策划机构、前期外包机构、设计商、建筑承包商、设备供应商、营销代理商、物业公司等众多供应商.房地产开发企业需要将这些供方联成整体,以提高整个房地产开发的效率,降低开发成本,提高产品品质,在每个环节上增值,而在其战略环节上有更大的增值.
但问题是如何整合供应链环节上的这些资源?
仁者见仁,智者见智,笔者最近参与的一家房地产开发商的供应链管理体系的建立就采用这种全外包模式:
首先要解决的是供应链整合的行为障碍,具体表现在供应链的各个阶段只是局部看待自身行为,而未考虑其行为对其他阶段所产生的影响.这样各自为政就导致供应链如一盘散沙,各方资源不能凝聚成一股力量,供应链整体目标就无法实现.与房地产价值链上的主要合作机构建立一种战略联盟关系就成立克服这种障碍的必然之路.合作双方不再仅仅只是客户和供方的关系,而是一种更紧密的有着共同目标、共担风险和良好信任基础的长期合作关系,在这种背景下,各方关注的是整个经营活动,而不是传统的功能分割或局部效率,一定是整体目标的实现才会有局部利益实现可能,从而各方能够更好的协同作战,形成合力,实现多赢.
其次要解决的是供应链的各个环节的流程对接障碍,具体表现在供应链的各个阶段没有一个共同交流的平台和工具,各有各的流程语言,相互之间的管理流程不能对接,造成的交流沟通障碍和效率低下.打通供应链各个阶段的流程关联,澄清相关方的管理边界,梳理流程走向,界定相关方的权责义务对于保证从供应链源头到结束的绩效就至关重要了.供应链上的各个相关方用一种声音、一个平台、一种语言、一种方法来一起思考、运作和沟通会极大提升工作绩效、理顺协作关系.完全是以客户导向为准绳,最大化的满足客户的要求,建立跨企业、跨职能的运行机制.各个供应链相关方得以相互依赖、相互作用,将各种任务,各个企业和部门的资源有机整合在一起,从而更快、更省、更好、更有效的向客户提供产品和服务.
再次要解决的是供应链各个环节的激励障碍,具体表现在只注重局部影响的激励措施,会导致不能实现供应链总利润最大化以及供应链中互不匹配的目标.业务流程的再造和优化并不能保证其有效实施,如何设计出合理的激励机制也是供应链管理的关键要素.只有供应链各个环节能按时、有质量的完成相关任务,整个供应链才能顺畅运行,总目标才能实现.局部服从整体,激励措施的制定不能只是着眼于某个局部,必须瞄准供应链的总目标,相互要有关联度,要互相呼应匹配,不能造成供应链内一些人/企业激励满满,另外一些懈怠.
最后要解决的是供应链的人才管理障碍,具体表现在原来粗放式管理中人才能力要求相对简单,只要完成眼前某一具体任务即可.但实现供应链管理战略后,企业应该转变成为一种"学习型组织",各成员应该具备较高的职业道德和合作精神,应能掌握不断发展的新技术和新知识,善于与他人合作,不断创新,不仅是要掌握房地产产品设计与工程建设的知识,而且还要具有管理和沟通协调能力以及新技术背景下的信息交流和平台工具的使用技能.
单个企业的资源与能力显得越来越有限,供应链立足于有效整合社会资源,使企业集中优势资源,构建核心竞争力,实现企业长期、持续发展的目标.合伙是供应链实施的重要内容,合作是整合社会资源、构建核心能力的有效途径.在平等互利的基础上,开发商与其合作伙伴通过一定模式建立相对稳定的合伙关系,将达到多赢.
