爱华网二、实现对立策略的几个途径 挑战领导品牌，颠覆传统习惯，撬动消费者既有的心智黒匣，这就是挑战者品牌的根本目标。与类别策略中提到的颠覆传统不同的是，挑战者不是要创建一个全新的品类，而是要在领导品牌那里去分一杯羹。为了挫败同行业中的品牌领导者，挑战者必须得想方设法吸引消费者的思想情感或者说注意力，尤其是那些认为自己的需要已经因为品牌领导者而得到了满足的消费者。通常来说，对立策略的原点在于创意而非创新，因为创新往往会颠覆一个行业，成为一个全新领域的领导者，挑战者往往是对行业传统的标准进行重新评估，通过将深刻的理解与崭新的视角相结合，寻找到突破性的新机会和新创意的来源。趾高气昂的领导者，它们常常已经不再去关心消费者真正想要什么或者可能想要什么，自己认为过去的“传统”就是行业今天和未来的唯一标准。因此，挑战者必须对消费者的需求有真正的创见——然后选取一两条传统，在推销自己的方式上审慎地与之决裂，以领航消费者的需求。打破传统不是为了哗众取宠，一个品牌当然希望收到瞩目，但短期目标也包括利用打破传统宣传自己的特性与立场并给人留下深刻印象。较长期的目标则是重新确定商品类别涵盖的范围，尤其是消费者的选择标准，使之符合挑战者为自己界定的范围，因此也就符合了挑战者的长期利益，永远改变规则，使之对自己长期有利。对立策略的途径可以从直捣黄龙、出奇制胜、步步紧逼几个方面来获得。 1、 直捣黄龙 对立策略中最常见、最有效的当属针锋相对的直捣黄龙的方式了。顾名思义，直捣黄龙就是直接攻击领导者的利润要害，也就是最大限度地去争夺领导者的最有价值的消费者。可口可乐和百事、柯达和富士、米其林和固特异，这些行业中的双雄，尽管手段不同，但其目的是一致的，那就是相互抢夺对方最有价值的客户群体，攻击对方的利润要害；可口可乐上下通吃，而百事可乐将进攻的重点则放在最具价值的年轻消费者之上。每个领导者或多或少地拥有自己的利润要害，它们不仅为公司赢得可观的利润，更重要的是，这些利润要害支持着公司的其他业务。有很多方法可以对领导者的利润要害施加压力。你可以选择某个领域与领导者展开价格白刃战；也可以以适当的价格提供具有新颖特色或独特功能组合的产品抢夺市场销量；还以在不改变价格的情况下提供附加服务，从而将领导者最有价值的消费者全部吸引过来。西南航空成功地运用了低价策略，向领导者泛美航空发起全面进攻，5年时间将西南航空打造成全美数一数二的航空公司。它的成功就是对行业传统的一次颠覆过程，低价策略的背后却换来的是超越对手的份额和利润。西南航空的对立策略是核心需求VS全方位需求。当时航空业的传统是：豪华但运营成本高；低价，但需要中转速度慢。所有的航空公司均提供上述的服务。而当时美国航空业的竞争已十分激烈，若以传统的方法进行竞争，难以胜出。在顾客群体中，最有价值的是那些往返美国各个城市的商务客人，他们乘坐飞机的频率高，在繁忙的工作之余希望享受到舒适但不奢华的旅途服务，但又希望花更少地钱来获得这些服务。西南航空把握了这个需求，推出了“无论何时，我们提供飞机的速度和汽车的价格”这样一个极富挑战性的卖点。西南航空强调三个因素：亲切的服务、速度和频繁的点对点直航班次。西南航空公司在突出这些重点的同时，比照汽车运输的费用进行定价。它没有像其他航空公司那样对食物、候机室和座位选择上进行额外投资，从而大大降低了成本和价格竞争能力。同时，将业务的重点放到了商务客人聚集的城市加大点对点的航班数量，主宰了航空市场中城市间直飞的短程航线占六成以上，高频率乘坐的商务客人给西南航空带来了稳定的客源，大大提高了航班的空乘率。在这些策略的推动下，西南航空成功的攻击了领导者甚至是整个传统航空业的利润要害，创造了一个最低廉的价格却获利最高的行业神话。 2、出奇制胜 有时候，商机往往隐藏在某些第一眼看去和战略、业务以及经营业绩没有任何关系的事情当中——比如某些消费者的反常行为。“反常”意味着不规范、与标准不一致。“反常”常常能够反映消费者未被满足的实际需求，也会为企业取得成功带来生机，引导你发掘业务增长的超常机会。然而，开发“反常”也具有相当的难度，因为要将某一小范围的现象推广到更大范围需要对现有流程和体系进行调整，以鼓励那些能让企业在成本、时间、质量、价值上获得竞争优势的新的行为方式。因此，在决定以反常为出发点打开通向制胜之路之前，我们首先要彻底地评估这个“反常”是否能真正驱动市场，然后像传教士那样充满激情地传播这个“反常”。简单的说，“反常”就是打破常规，既然打破了常规当然就可以出奇制胜了。日本的无印良品就是利用“反常”为公司注入活力、激情，形成了创造性的能量，在全球拥有了无数的狂热追随者。在品牌泛滥、“创新”泛滥的今天，我们每天都处在华丽光鲜的“包装”世界之中。发达国家、发达地区的人们，在享受技术进步所带来的奢华和便利的同时，很多人开始厌倦，开始追求实用和简单。在日本，一些只是女性，撕掉品牌的标签，按照自己的喜好打造属于自己的独特商品。无印良品的创始人敏锐地开到了这个商机，创办了“无印良品”（无品牌、高质量的实用商品）的品牌，出售“无品牌”的产品，没有商标的衣服和家用品。无印良品的总裁贺馨说“年轻人希望基于自己的价值来建立自己的生活方式。无印良品深获年轻人喜爱，因为我们提供生活方式的基本诉求。”无印良品相信，在洗尽铅华之后，下一步是在实用性里面加上更多的趣味性，这个做法是让实用与时髦画上等号。他们刻意把产品做得简单、朴素、无装饰、纯实用。不过，无印良品的诉求不是一个理性诉求。它邀请人们加入一个追求朴实无华的队伍，一个逃离流行品牌温床的避难所。在无印良品，没有了品牌的光晕和溢价，消费者只需要为高品质买单，而不需要为品牌的“广告费用”买单。通过这样的反常，上海、北京、东京的小资一族们狂热的追崇着无印良品，成为百货行业耀眼的明星。 3、步步紧逼
大多数的情况下，对立策略就是要与领导者背道而驰，你往右走，我就往左走。然而，当你的实力足够强大的时候，你就可以采取步步紧逼的做法。顾名思义，步步紧逼就是要站在对手旁边，时刻给其带来威胁。人都喜欢看热闹，高手过招没有输家，你和领导者比拼，赢得的可能是老大，但这个有实力的输家却是人们眼中的英雄。宝马和奔驰、百事和可口可乐、麦当劳和肯德基它们相互竞争，更相互依存，有麦当劳的地方就必定有肯德基，这就是最典型的步步紧逼。不难想象的是，紧贴领导者是最快建立品牌认知的方法，与领先品牌的针锋相对，有助于品牌信息更快速地通过消费者的滤镜和减少过滤损耗，从而通过对比关联进入心智黒匣中的前三位购买名单。俗话说，机会越大风险也就越大，如果你没有足够的实力，没有足以给消费者带来惊喜的能力，反而会让你快速地消失在消费者的心智之中，毕竟任何时候第一印象是最重要的，纠正消费者的反感要花费更大的精力。为此，如果你选择用步步紧逼的方法来实施对立策略，你就必须为你的品牌确立一个如灯塔一样的识别特性。它竖立起一面镜子反映消费者的生活，给他们一个理由，让他们相信，我们品牌能够给消费者带来比领导者更好的价值。既然是灯塔，就不是以领导品牌为坐标的、甚至是不以消费者主导观念为参照的，它需要更激进的表现和自我信念。也就是说，它们的识别特性不仅与众不同，而且是强烈的、自我指示性的；它们靠自身的热情和自信在对立竞争中脱颖而出。有了这样的识别特性，就能迅速地抓住消费者的眼球，让他比一般的挑战者有更快的、更大的机会获得成功。行业中有一种方法是能够快速测试你是否是具有灯塔般识别特性的品牌，那就是“T恤测验”，即如果一个消费者准备穿上一件上面有某个品牌标志的T恤衫，那么这个品牌就是消费者引以骄傲的品牌。 总之，无论你运用什么途径来实现对立策略，都必须牢记你这个挑战者的身份。挑战者不能生活在一个凭习惯行事的世界里，也无法在维持现状的情况下高速发展。所以，挑战者要想达到目标，它的品牌标志必须以创造鲜明的效果、改变消费者的价值观为目标，把消费者从他们习以为常的世界里猛然推出来。
