爱华网或许由于天气的缘故，如今的企业界也越来越烦躁不安了。
闹的沸沸扬扬的方正集团助理总裁周险峰率众加盟海信数码事件终于尘埃落定。除了周险峰以外，方正科技产品中心总经理吴京伟，销售平台副总经理吴松林，产品总监以及PC部门的一些基层管理人员和技术人员一起投奔海信。近年来，企业员工流动加剧在不少发展中的国家和地区愈演愈烈。据经济学人集团的估计，亚洲企业的人员正以每年15%至20%的速度外流，中国企业的员工流动率每年在12%以上！居高不下的人才流动率虽然给企业带来用人机会，但也令不少企业运作动荡。
在众多老板中，最头痛的要数民营企业的老板了。员工跳槽数民营企业最频繁了，下面的数据可供参考：民营企业普通员工有20%-50%的年度流动率，中高级管理人员、技术人员每年也有20%在流动。有一个比喻来形容现在的劳动力市场现状，在求职者眼中有三类：一位是外企，皇帝的女儿，国色天香，妖娆多姿；另一位是股份企业，大家闺秀，卓越风姿，使人趋之若骛；再一位就是民企，小家碧玉，自有婉约动人之处，不过脾性多变，让人又爱又恨，虽然机会良多，但要让人“想说爱你不容易”。民营企业员工的不稳定和频繁跳槽，已给民营企业发展带来严重的负面影响，不仅流失人才，而且涉及商业秘密,成了民营企业老板头痛的问题。
与众不同，广博集团的董事长却显得十分坦然，一点也没有“头痛”的迹象。
以制造文具起家的浙江广博集团是一家员工近5000人的劳动密集企业，按理说，员工的流动是正常的事情。然而在每年的2月、10月份别的企业大换血的“黄金月”里，广博集团的员工流失率却不超过0.8%。这简直是一个奇迹！究竟广博是怎么样打造出这样一种奇迹的？通过对广博管理层及其员工多方面的了解调查，终于发现了他们的秘密武器。
第一招：拓宽沟通渠道——规避员工满意度“遗失综合症”
分析人才跳槽的主要动机，大致有三个方面原因：工作环境不如人意、劳动成果远远大于薪资收入、寻求更宽广的发展。总结起来就是一句话，员工对公司的满意度不高，员工满意度正在不断的流失。
那么怎样知道员工对公司的满意度是否在流失呢？对于大多数民营企业老板来说，社会交际、客户应酬等占据他们的大部分时间，因而在企业内部沟通和协调上时间精力的投入就十分有限。开拓市场固然应该得到重视，但固守大本营也同样不可怠慢，如果只顾社会交际、客户应酬而忽视企业内部的沟通而导致“后院失火”就得不偿失了。那如何进行有效沟通呢？广博集团的一系列做法值得借鉴：
不定期的组织员工开展座谈会，参加会议的人员由各分厂人员随机选举产生，在会上可以自由地提出自己对公司的看法、对管理人员以及对自己现状的满意的程度。
开展合理化建议。公司长期开展“合理化建议”，鼓励员工对企业管理、生产工艺、成本控制等方面提出自己的建议，公司不定期对所有参与合理化建议的人员进行通报表扬，在获得合理化建议奖的名单中，计算出具体的奖励额度后，根据建议的实际应用情况，分别进行奖励。对有思想、有见地的先进员工酌情进行培养或提拔。公司管理层从员工的各种各样的建议中了解的员工的对公司的满意度，明白企业发展中存在的不足，及时调整或补救，防范于未然，提高员工对公司的满意度。
设立专门听取职工意见的专职人员，他们的工作是不定期下车间与员工谈心，了解员工的思想动态，把综合得来的情况直接反映给老板。如果说前面的两种方式还是被动的，至少需要员工主动把对公司的不满表达出来，那么第三种就是以一种更加的主动的方式去帮助员工反映问题。因为由于文化及其他方面，很多员工对公司以及自己目前在公司所处的状况往往有不满却不会表达，有满腹牢骚却不得直指要害，这就需要专职人员去帮他们发现问题，反映问题。
员工提上的意见，如公司做的确实不足的，能改正的马上加以改正；如由于公司确实存在困难，及时向员工说明原因，请求员工的谅解；如果职工提的意见，是由于对公司缺乏了解或者由于其他原因而产生的误解，针对其原因进行解释。通过有效的沟通，在员工与老板之间形成的一条直接的沟通渠道。难怪广博集团的老总王利平在社会交际应酬时，可以坦然的说：“我的后方无忧！”
第二招：薪酬不等于满意度, 注重员工的企业生涯的开发管理虽然大家都会有一个普遍的认识，即只要工资给的高，员工就满意。然而有很多中层管理人员及在公司工作较长时间的员工，薪酬已经算不错的却仍有跳槽的念头，何也？原来他们觉得自己升职无望，无法在更大的平台上充分发挥才能。事实上企业能否赢得员工的献身精神，关键问题在于能否为他们创造条件，使他们有机会获得一个成就感和自我价值实现的职业生涯。一个被人们忽视的真相是，真正的工作激情并非来自于金钱，而是来自于员工对工作的喜爱。每一位员工在潜在意识中，都希望能够从事自己喜欢的工作，并因此而有所发展。
2004年伊始，广博集团的近百名中层干部每人都拿到了一张无字考卷，考卷上的要求很简单：每个人在这张无字考卷上划一条曲线——一条自己给自己规划的职业生涯曲线图。职业生涯规划是一种新兴的管理方法，它一方面可以帮助员工明确自己在企业中所处的位置和职业发展方向，实现员工个人能力的提升，达成与工作的完美结合；另一方面也可以保证企业获得人力资源的有效开发，以满足现在和未来所需。
华红辉1994年加入广博，他在1996年刚接手印刷业务时，对此一窍不通，不要说技术就连基本的概念也没有，更不敢说现在这样全电脑操作的四色、五色国际一流的印刷设备，当时连最简单的色彩调配也是不会操作。而现在他是广博集团高宝四色机机长，熟练掌握世界上最先进的印刷设备，是广博20多名机长里技术中的骨干，并光荣的加入了中国共产党。难怪他说：广博给了我更多的发展空间，我会永远感激广博的。当问及他今后企业生涯发展规划是他说“说实在的，我认为一个人的发展，要看待遇、发展空间和领导的信任度以及自己能力的发挥。现在我们都还比较年轻，我们是广博一手栽培起来的，广博现在发展蒸蒸日上，为我们创造了更多更好的学习和锻炼机会，我将会继续努力抓住这个好机会的。”
现在董事长王利平案头的人事档案袋里已经有了许多弯弯曲曲的“五线谱”，而接下来的任务就是如何将两者进行适当的对接。由于现代人一生的大部分时间都在社会组织中度过， 现代人的职业生涯变得与家庭生活密切相关、同等重要，广博通过对员工的技能开发、智力开发、潜能开发等等，使员工的工作内容受重视、工作业绩受肯定、工资待遇得到改善和职务得到升迁等等一整套的规划，帮助员工找到职业生涯发展和企业发展的结合点，从而也使自己成为能吸收人、能留住人、有发展前途的企业。
第三招：创造平等竞争的企业环境一位对宁波民营企业研究多年的人士告诉笔者：随着中国加入世贸，民营企业的用人观念正在发生极大的改变，最显著的变化即是对人才的包容性越来越强。如今在沿海许多民营企业中，外地员工的大量涌入，正在逐步改变过去企业中清一色由本地人“一统天下”的局面。
目前，广博集团近5000名员工，分别来自全国包括香港在内的各省、市、自治区。广博集团从外地招聘员工，是不是因为宁波劳动力成本相对较高，基于降低成本考虑呢？“当然不是！我们的全部员工，不管是外地的还是本地的，一律同工同酬。”对此，广博集团人力资源部的负责人断然否定。
利用工作间隙，我与员工们闲聊时，文具车间一位组长告诉我，她是外地人，几年前和丈夫来到广博集团工作，开初也比较困难，慢慢地克服来自工作和生活各方面的压力一直坚持到现在，两人在广博集团工作的时间算起来也有六七年了。她还说，工作起来是很累，但总算也攒下一些钱，现在他们已经在宁波买了房子安了家。她说话的时候语调平和，神情轻松柔和，略带笑意。
在广博最近举办的《我爱广博》征文比赛中，品质部的李少萍写到：工作和生活告诉我们这样的道理——有辛勤的工作，才有丰厚的回报。
可以这样说，在广博集团内部，外来员工和本地员工的一切都是均等的，包括招聘时的公平、绩效考评时的公平、报酬系统的公平、晋升机会的公平、辞退时的公平以及离职时的公平等等。这些来自全国各地的员工，他们可能在不同类型的企业工作过，每个人有不同的文化、教育背景，因此会为企业带来不同的工作思路、经验、方法、技能，这对于广博这样一个具有多元化发展战略的企业来说，就能从外地员工身上发现一些闪光点、找到一些好的工作方法。另一个好处是，通过不断引进出色的外来员工，原有的企业员工就会感到紧张和压力，拼搏进取的精神由此被进一步激发出来，显现出“鲶鱼效应”，这将有助于企业保持勃勃生机。
第四招：把好“跳槽高峰期”的关2004年春节刚过，浙江广博集团把网站上的人事招聘专栏里的内容做了更新。董事长王利平提出一个新的口号：“一个都不能少”。广博集团根据多年的经验以及多市场的分析对人才跳槽的高峰期总结出如下规律：一是试用期前后新人留不住。新员工一旦发现自身能力与工作不符或是工作、生活环境不尽人意就会立即萌发去意。二是在职两三年升迁无望时。经过一段时间的工作，员工希望自己在此期间的表现能够得到公司的认可，而升职则是员工最想得到的对自己的肯定。三是工作七八年对前途感到厌倦。员工在一个企业里如果有一种“到顶”的感觉，预知升迁越来越慢，机会越来越少而自己还有没充分施展能力时，就会去寻找新的起点。
对症下药，广博一一化解难题。他的大背景是对人力资源的高度重视，强调效能；根据马斯洛的需求层次理论，运用情感管理，精神激励与经济鼓励相结合；提出企业发展大战略，让每位员工找到自己的位置并为之努力；依照劳动法加强劳资合同约束对新员工尤其是外地员工，广博首先着力解决他们的后顾之忧，提供优良的食宿和娱乐空间，让他们不必为琐事操心，极力营造大家庭的氛围，让每一位员工都有被关心和被尊重的感觉，如为有困难的员工捐款，召开座谈会等，广博还尊重员工的业余爱好，组织文艺晚会，征文比赛、摄影比赛等丰富企业文化活动。其次在工作上，广博注重新员工对企业大环境、车间或科室小环境、掌握业务或技术的熟悉过程，指定资深员工协助引导新人，避免他们产生无所适从的压抑，尽快融入企业。
对于在职两三年的成长型员工，广博对其业绩有个考核制度，同工同酬，不论资排辈，给有作为的员工充足的成长空间，该加薪的加薪该升迁的升迁该调动的调动，总之是让合适的人在合适的岗位拿合理的薪酬，获得相应的地位。同时提供更多富有挑战性的机会，消除他们能力富余和不被重用的心理疑虑。广博还提供员工培训、深造，使员工知识更全面，视野更开阔，创意更大胆，干得更潇洒，让他们自我实现的成就感和公司的发展融为一体。
在企业工作了七八年的员工往往取得了一定的成绩，有些甚至成为了中高层管理人员，他们的离开对企业的影响较大。广博最直接的做法是工龄补贴制和职工持股计划，明确企业使命和战略目标，通过企业使命和勾划中长期战略目标，把他们的目标统一到企业的发展目标上来，并赋予美好的远景，让他们明白在广博，不管是经济收益还是自我价值的实现都是大有可为的。
