爱华网百货业作为零售业的第一次革命。其占零售业的百分比，从80%下降到2001年的40%，而这越来越小的蛋糕正被越来越多的百货店分割。北京商务局新闻发言人认为：“京城百货业正处在商品结构的调整期“。百货业面临着”内忧外患“，外部压力一方面是国美.苏宁这样的家电连锁企业的兴起，使在百货店中购买家电的消费者越来越少，另一方面，沃尔玛`家乐福`欧尚等综合超市.便利店新生业态也正在蚕食着百货店的市场份额。而内忧则是目前作为百货经营大头的服装销售一直处于下降趋势；精品服装品种`花样`档次单一，不能满族越来越高的穿着需求。
面对内忧外患，2003年10月13日，北京西单股份有限公司正式宣布，10月16日开始停业，进行为期两个月的全方位的改造，目的是营造现代`时尚`典雅的一个购物乐园，以实现从”传统百货店“向现代精品百货店”的转型，然而斥资6000多万的“变脸”，并未让西单摆脱困境，反而越陷越深，今年3月，西单再度“变脸”，重归“平民路线”，定位于18-55岁，月收入在4000圆的人作为目标群体。
巨额的亏损和近期转型的失败，如今的西单恢复往年的英雄本色，急需一个救生圈，它的组成原料就是正确定位和优良的服务，否则很难扭转局势。
一．转型的必然
百货业在成熟期面临着两个困境。第一，由于进入者的增多，平均投资回报率降低要求人们减少对它的投资，但成熟期竞争激烈，在差异化极难形成的百货业，唯有采取低成本战略，而这个战略要求取得规模优势，那么投资必须增加；第二，价格竞争要求降低经营成本，但成熟期又要求提高市场占有率，这就必须加大经营促销投入。在成本与收益的取舍之间，使得百货店陷入窘境。此时，传统百货业习惯的应对方式明显已不适合，转型成为必然选择。
西单认识到了转型的必然，这是值得称赞的，尽管他们失败了。
西单转型的失败，让我们不得不去思考，百货业该如何转型？在新与旧的结合上，如何才能掌好这风口浪尖摇曳的大船。
二．科学的转
一般认为百货业转型，要走好三步路。首先，经营的方向必须要调整。现代百货业在零售业、连锁业等众多业态的冲击下必须对经营商品重新定位。不仅从品牌竞争者方面，还要考虑行业竞争者和需求竞争者（即能满足同种需求的不同行业的竞争者）。从西单以前的定位来看，他主要是受折扣店，大卖场等新业态的冲击，使得他的“平民商场”失去优势。所以我认为西单目前的主要问题是要解决突出百货差别优势。而不应象他的第一次转型那样，将燕莎，塞特等走精品路线的百货商场作为主要竞争对手，使自己犹如邯郸学步，失去自我的同时又没有学到别人的优点。
其次，在转型变革的过程中必须把握好“火候”。太慢只会落伍，太快则容易在新的顾客群体还未形成前，丢失了老的顾客群体。如今的西单，就是变的太快，也变的太大，使的他原有的目标市场无法接受，有没有吸引来他的新目标顾客（追求高品位和时尚的人）。
再次，转型必须要明确市场方向。这个方向不是感觉出来的，而是经过科学调查计算出来的。市场方向中首先要明确的是目标顾客，要确定什么样的人将是商场转型后主要的消费群体，然后根据他们的需求进行市场的定位，最后决定上货商品的类型和价位。
然而是否这样就够了呢？我想在西单决定转型前，一定经过这三个步骤，但事实是他失败了，这是不容置疑的。让我们先来分析一下北京的竞争环境
（三）竞争环境
北京，一般的看法是：中友百货、庄胜崇光等打的是“时尚牌”；新世界和华联等打的是“实惠牌”；而燕莎、赛特和国贸商城则以专营世界知名品牌出名，打的是“高档牌”；新东安、东方新天地这一类似“摩尔”模式的大型购物中心，其延伸服务深入人心，制胜法宝是“增值牌，服务于工薪阶层的理念，集吃、喝、玩、乐于一题的购物天地。
由以上可以得出北京百货业的定位态势：一类，以产品档次定位，如燕莎定位于“都市一流高档百货店“。她的商品多是世界名牌；二类，以产品类别定位，如当代商城的定位”让顾客感受至尊服务，把钟表销售作为形象转变的切入点，把手表做大做精，在北京做响自己的名气“现在他是北京最大最全的钟表百货店。还有菜百，“买黄金到菜百”。
西单在转型前，以广大的工薪阶层为目标对象，走“平民路线”。70年以前，中国经济发展水平低，人民收入不高，这种定位能吸引较多的消费者，公司通过薄利多销，可以获得较高的利润。随着经济的腾飞，其他新业态的相继出现，这种定位也逐渐凸现不足。尤其是折扣店`大卖场的出现，成为西单定位的最大威胁，使得它的低价位优势丧失，而相对于其他百货店，它又没有其他特色，不能从他们那里抢得市场份额，于是份额越来越少，经营越来越困难。
西单认识到以低廉的价格作为其定位而带来的“短路”。学习其他百货店，走精品路线，但他的产品没有燕莎的高档，一些大品牌没有，如果我是消费者，我要买精品，我会去燕莎，那里产品全，花色，款式多，况且两者距离不是很远，交通和时间成本相差不是很大；如果我图便宜我就去折扣店。很多人这么认为，于是老的走了，新的没有来，西单不得不再次“变脸”。巨额的转换成本，又回归本位，然而西单是否能“重生”，我看说不好。在2001年，西单商场全年净利润 5648万元，2002年这一数字就快速下滑到1768万元。到了去年，前三个季度就亏损4000多万元。2002年10月16日西单开始停业改造。说明原有的定位在现在的环境下，是不足的。那么究竟该如何走呢？我认为该从定位和服务两方面确定基础，然后配以合适的执行制度。
（四）具体措施
1．我们先分析西单的优势。
（1）有70多年的历史，是北京老字号，品牌认知度高。
（2）位于北京著名的商业街——西单街。
（3）拥有西单街情节的人大多是老年人。他们有一定的经济能力，但不高。他们讲究实惠，很少追求时尚，这一点，西单对于燕莎等精品百货来说还是优点。他们拥有充分的时间去逛商场，对于优雅的环境和良好的服务有特殊的偏好。
发挥西单的优势，将“平民路线”优化，我认为，突破北京百货业定位态势的局限，跳出以产品档次和产品类别定位的“瓶颈”，结合西单情节的老年人特点，以生活方式定位，让其目标群体将到西单购物作为他们生活的一部分。享受生活，享受西单。
2．特别定位
优雅，成熟，让人思索的智者形象
3．服务
百货业作为“惊险一越”的实现者，他提供给顾客的，不仅仅是商品，顾客到你的百货店购买产品时，他买的不只是一件产品，而是一个过程，尤其是西单的目标顾客——老年人，他们把购物作为日常生活的一部分，这时合适的服务，显得尤为重要。
我们的服务理念是给顾客创造闲暇和休闲。
服务作为一个系统。顾客根据服务传递过程中实际接触到的那些要素和感知到的服务结果对生产作出评价，对后台发生的事并不感兴趣。所以重要的并不是我们正在销售的基本的.有形的核心产品，而是我们以它为核心所追求的令顾客满意的整体组合。
顾客的需求在不断变化，我们必须有一套制度，能最快最准的把握顾客的变化，并有灵敏的应对措施。
（1） 建立一个商场购物导向图，对于赶时间的人能尽快买到自己想要的商品，不赶时间的人，在购物前也先明了自己要去那里可以买到我想要的东西
（2） 对于商场的布局和氛围的选择要适合老年人的品位
（3） 服务取胜的关键是要区分核心产品和它的附加服务，划分的界限不是一成不变的，它要从竞争的角度不断完善。别人有的服务你要有，不然顾客就会走向提供更多额外服务的对手那里去；别人没有的你要能最快发现顾客对这种服务的需求，以争得更多的顾客
（4） 要达到上面的要求，必须讲究商场不同服务人员，提供的服务的统一性，而人也往往是最难控制的，那么职工的培训和素质的提高，就显得尤为重要。
（5） 所以我认为西单需要的不是外部门面的改造，而是内部的改革。在现有的人力.物力.财力下发挥其效用的最大化。
据介绍，近日西单商场已完成整体定位回调的第一步，南一楼调整基本到位，北楼五层的特卖场也已开业。据西单商场负责人介绍，南一层营业厅的化妆品专区，新引进了工薪价位的新品牌。在北楼五层还新增添一个500余平方米的特卖场，将以分期、分阶段主题特卖为运营模式，销售应反季及现有品牌的余量商品或低折扣商品。
