爱华网如何协调企业内部各种力量的均衡，如何协调制度与权力的均衡？康佳提出了中国企业管理提升的第三条道路，这就是制度化、流程化与高度权变相结合的运行模式，其精髓正是平衡感
周剑宏28岁。当他1999年来到康佳时，康佳正处于空前辉煌的历史时期。但在接下来的两年中，整体市场的不景气和经营不善导致康佳陷入6.9亿元巨亏的泥潭。先后有470多位康佳的业务骨干选择离开，但周剑宏留下来了。
又是两年。在这两年中，周剑宏结婚，把家安在了深圳。而康佳则重回市场主流地位。2003年，康佳实现销售收入达128亿元，同比增长60%，比鼎盛时期的1999年增长26%；彩电内销量比困境中的2001年增长90%多；手机业务则增长了749%.
是什么样的力量使得一家企业迅速起死回生？
凝聚与离散、提升与衰败、进取与保守、扩张与收缩……这企业运作过程中的种种力量，宛如人体内的交感神经和副交感神经一样，交替控制着机体的运转和新陈代谢。康佳，似乎找到了让企业健康发展的真正秘诀，这就是，掌控平衡感。
“如果你想让你的身体自由，你就要让身体内部的各个系统是可控化的。”康佳总裁侯松容总结道，“当企业内部做到制度化与流程化后，你越是能够高度权变地应对外部自由变化的市场。”
“成长的快乐。”周剑宏说道，这个28岁的年轻人，在去年刚刚升任多媒体事业部高端产品经理，“这就是康佳的迷人之处”。
产业平衡感
彩电和手机，康佳是在这两个炮火最激烈的战场上同时作战。对此侯松容有十分清醒的认识：“很少有企业像我们这样处于如此激烈的竞争中。这两个产业都产能过剩、供过于求，都以别人的死亡来使自己生存下去。”
2002年，康佳的彩电和手机业务所面临的难题各不相同，彩电是有规模但利润趋薄，而手机则需要迅速扩大销量以获得生存。“我们进入的某种产业的生命周期和竞争态势以及我们在里面的竞争位势，必须要和我们自身的能力形成某种匹配。”侯松容认为，康佳当时在这两条战线上所要解决的问题并不是资源如何分配，更多的还是战略上如何区分并求得平衡。
彩电要做到一定规模下的利润最大化，最关键的问题就是战胜库存风险。如果存在大量库存，市场价格一旦落水，原本就微薄的毛利也得“吐”出来。在康佳多媒体事业部销售公司总经理叶涛的记忆中，康佳在2000年之前是扩张得太快，人员和管理费用都急速上涨，“当时各地分公司的仓库里最多的有六七万台彩电积压”。而在随后两年内，康佳为清除库存和摆脱亏损，又收缩得过猛，使得一些正常的经营活动也受到影响。
“现在是把库存控制在一个合适的度上。”叶涛对《商务周刊》说。如今，康佳对库存的控制与管理已经细化到各个环节，包括在途的彩管量、已下订单未在途的彩管量、元器件订单、已下订单但还可以取消的订单、在生产线上、在仓库里、在供应商和在分公司的成品库存，总部都会一清二楚。
而且，在2003年康佳还提出了彩管采购要有战略性储备的概念，即通过对以上库存的动态跟踪和分析，确定下一批彩管订单何时下和采购多少。之前，康佳和其他大彩电制造商一样，对彩管的采购会形成淡季压货、旺季缺货的结构性紧张局面。
“以前是领导拍脑袋决策，彩管不够就买，价格要升就买，可能今天拍完脑袋，明天就产生了库存。就产生跌价损失。”康佳原任企业管理部总监封云飞对《商务周刊》说。2003年封云飞领导下的企管部做的很重要一项工作就是出台了采购预测的工作制度。
“如果库存很大，卖三五百万台彩电当期报表会很好看，但未来就会有风险。”侯松容说，康佳的发展一定要建立在一个健康的基础上，“它不是一个庞大的库存，不是一个庞大的呆坏账或者应收账，不是一个庞大的人数或者固定资产投资”。
对库存如此严格的管理事实上也体现了康佳对产业发展的平衡感的把握。不计成本地投入可能会在短期内形成销售繁荣的表象，但泡沫即由此产生。一个有效平衡和控制库存风险、应收账款风险、投资风险和管理费用上涨风险的增长，才是真实的健康的增长。
2002年的手机的故事则是：如果不能在规模上和市场占有率上进入前列，连生存都成问题。“康佳较早进入手机领域，但选择了自主研发，不搞OEM，结果别人很快挣到了第一桶金，康佳没有。”康佳通信科技有限公司董事总经理黄仲添对《商务周刊》坦陈，“一个企业在工业化进程中，最重要的是找好自己的定位。”
当然现在回头看，对自主研发的强调使得今天的康佳在手机市场上更有发言权。错过黑屏手机发展的最好时机，康佳在彩屏手机市场上重新赢回了尊重和敬畏。“手机和彩电不一样，变化快，更有玩头。”黄仲添幽默地说，“一款手机最多能卖6个月，可能刚打回一桶金，下一次又被全部倒掉了。赚钱快，亏得也快。”相对而言，彩电的更新速度就慢一些，一种型号的彩电可以卖2到3年。
这就是目前手机市场上混乱的竞争态势。过去的手机市场，可以看成是一块比较广阔的土地，有很多树在这里生长，有的长得快一点，有的长得慢一点，都可以生长。现在不一样了，树越长越大，市场相对来说越来越小，这些树的树枝已经搭到一起，有的搭在上面，有的搭在下面。如果你被持续性地搭在下面，你就接受不到阳光，你就只有死亡。死亡了就会成为别人的肥料。“惟一的生存办法就是抓紧每一天快速地长高，”侯松容在2003年年初的工作会议上说，“对康佳来说，必须要快速地生长上去，把树枝搭到别人上面，并不断侵吞别人的市场份额。这是我们在2003年的惟一活法。”
市场转得比以前快，企业的齿轮要转得比市场更快。据黄仲添介绍，包括原材料、半成品和成品在内的所有库存的周转时间，康佳现在比过去加快了好几倍。在年初时，康佳就会把全年产品线的定义和预测都做出来，具体到什么时候上市，什么时候退市。每天，黄仲添办公桌上的联网电脑都会清楚地显示，当天全国各地的零售终端卖出了多少台手机，都是什么型号的。
“这场持久战我估计要打1-2年，拉锯战就是消耗战，谁库存大，谁不健康谁死掉。”黄仲添说。
康佳对彩电和手机的发展采取了不同的适时应对策略，这一策略被概括为：彩电是一定规模下的利润最大化，手机是一定利润下的规模最大化，生动地表达了如何在利润与规模之间求得平衡的技巧。
对资源整合的认识则体现了康佳另一种平衡感。由于技术的快速发展，导致了产业链之间的关系——产供销这些资源的组合方式经常在变化之中，这样的变化就要求企业的整个资源的组合方式要变化，必须跟着市场、技术的变化随时进行调整。
“如果你把这些资源都固化在公司内部的话，调整起来就困难，柔性化水平就低，所以我们强调资源整合。”侯松容说，“我们担心的是，每个业务单元都发展成为一个小而全或大而全，一个彻头彻尾的独立体系。”如此以来，在应对市场的快速变化时，取舍的难度就会更大。
制度与权力之辩
侯松容很像是《基业长青》一书中描述的那种造钟的公司领袖：他们不追求自身的英雄神话，不以能准确预见到产业的兴盛或衰败即仅仅是“报时”而沾沾自喜。“我希望康佳在我任上能把一些能力固化下来，我不希望我将来的离开会使康佳发生大的动荡。”侯松容说，“我们就是要把70%～80%的工作都变成标准化的、制度化的、流程化的东西，使这种制度和流程所描述的运行方式成为公司固有的能力，离开任何人，这个能力都存续。”
2002年的封云飞时任企业管理部总监，就是负责制度的梳理和优化以及制订。在他看来，此时出台的最重要的制度，是“关于制度的制度”：《康佳集团内部管理制度与业务流程管理规定》。这份文件签发于2002年9月，主要是对制度的形成和修订等环节作出具体规定，以避免制度出台不规范或相互打架的问题。
封云飞举了个例子。以前每个部门都要做业务计划，但是五花八门，模板不一，流程不同，内容不同，处罚力度也不一样。而人与人之间对同一个规定的理解不同，就会造成行为上的差异。出台了这份“关于制度的制度”后，康佳要求每一个部门都要用相同的模板。这样的微小但是重要的改变，就是在重新塑造着康佳人的外在行为。
“什么是企业文化？企业文化就是历史对于现实的投影，是我们所有人过去的行为的积淀，要提升企业文化，惟一的办法就是提升我们的行为，特别是管理行为。”侯松容说。
侯松容从不掩饰作为一个制度爱好者的主张。他举了麦当劳和中餐的例子，来说明制度化和流程化企业运作之后的好处：第一是标准化，标准化带来流程的可扩展性，也就是可以不断复制；第二是把个人能力固化在公司；第三是可升级性，整个公司组织因此变成学习性组织。
如何处理制度描述之外的例外事件？“例外事件，就需要管理者介入。”侯松容说，“而不断重复出现的相同事件，就产生了制度需求。”比如一家分公司申请买部车，现有的制度没有对此规定，就需要总裁审批；这一事件如果出现在多个分公司或事业部中，就需要制定一个制度来规定什么样的情况下分公司有权限自主决定买车。“这就把例外变成了例行。”侯松容解释。
如何保证制度的执行和有效？ “这取决于决策者是否经常使用这个制度，所以我们要求所有制度流程都有可操作的模板，而且要有检查点。”封云飞说。康佳出台的大量制度都带有非常具体的模板，也就是图式或者表格，这些模板都设计了一些很细致的所谓检查点，管理人员可以根据这些检查点来审批报告。
康佳的制度化变革是自下而上的，以部门或小组为单位。“这比自上而下地推行变革效果会好很多。”封云飞说。在研发流程基础上，推行以产品经理为导向的项目管理制；在制造部门，学三星推“卓越制造”计划；在营销领域推IPM，也就是集成营销管理；在采购方面，则推行供应商优化管理。
在周剑宏的眼里，因为有了多项制度，自己现在工作更有效率了，“以前是苦干蛮干等于白干”。因为担任高端产品经理，周剑宏需要关心一项新产品从设计制造到销售的全过程，现在他每周二都要参加一次新产品的例会，了解项目进度状况。在这种由各部门人员组成的例会上，大家会有效协调各自的工作进度，“如果在会上不能解决的问题就形成会议纪要，报送领导，审批后就成为新的制度或工作流程了”。除此之外，他每月还要参加一次生产计划的例会。
这些通过制度而得到保证的沟通形式，有效地打破了部门与部门之间的隔阂，也提升了康佳的运营能力。制度固化了公司的行为，进而成为深入公司血脉的气质。“康佳在这两年中变得更理性了。”侯松容说，“我相信即使我离开，一些制度和流程的工作方法也会在康佳延续下去。”
“我们每级管理者不断地制定制度，来限制自己的权力，不断地循环这样的过程，这个企业就可以打造出一个制度化的、标准化的流程。”侯松容总结道。
在封云飞看来，制度对权力所产生的作用不全是约束力：“过去是拍脑袋下订单和制计划，但这种随意性也不是决策者所愿意的，主要是他也不知道如何更好地下订单。制度就是让这个过程变得更科学，拍错脑袋的几率低。”通过制度流程，让大家更多地用更科学的方法来做事情。
“这也许不是约束，而是让大家变得更加自信。”封云飞说。
制度的产生是为了约束权力的滥用，但当制度产生后，“就是让大家用足够的理由去突破它。”封云飞说，这时就需要进行制度创新，将例外事件纳入制度规范的范围，从而保证制度的有效和“新鲜”。
“很难讲在这个过程中我的权力是变大了还是变小了。”侯松容说，“管理者是立法人，有权修订制度，但制度出台后，你的行为就要受约束。”制度的再造是对管理者责任和权力重新分配的过程，当然，也是一种平衡的过程。
中国企业管理提升的第三条道路
2003年10月，在深圳高交会论坛上，侯松容在发言中明确提出了中国企业管理提升的第三条道路。
所谓的第一条道路是东方式的高度权变的企业运行方式。它强调具体问题具体分析，凡事讲灵活机动，很少规定动作，大部分是自选动作。它倾向于按照东方国家人情化、感悟式、经验式的管理方式来运营企业，不同的管理者，就有不同的管理方法。企业经营能力不是较多地固化于企业，而是主要存在于企业家和企业家领导下的各个行为个体。
“这条道路是本土发展取向的道路，发展得好，就是一种充满了伟大的个人英雄主义气概的、史诗般的道路。”侯松容说，“发展得不理想，就会变成跑马式的、游击队式的流寇做法。”
第二条道路，是完全流程化、制度化的企业运行方式，企业经营能力不是固化于个人，而是固化于企业标准化的制度和流程体系之中。
这种制度、流程标准化到了什么程度呢？一个极端的例子是，日本某企业，规定凡开会只有一个小时后方可以上洗手间；上洗手间时，各组人员必须遵循特定的线路安排，保证人和人之间不要撞车。也就是说，上洗手间这件事也制度化和流程化了。
“中国企业所要开创的第三条道路，是高度制度化、流程化和创造性的高度权变相结合的企业管理运行方式。”侯松容说，“这就是企业要在战略层保持高度权变的灵活性，要在运营层建立制度化的流程体系，要在基层作战单元预留权变的空间，并在三层结构中保持协调和均衡。它是企业运行中制度和权变、人治和法治在不同时空下的有机结合。”
企业面对千变万化的市场，事实上不可能由一套固定的放之四海而皆准的机制来运行。这就需要权变，但权变的能力不能只是公司领袖一个人，而是变成企业自身的能力。企业整体越是能够按照制度化、流程化的方式运作，就越能够权变地对待市场。这就类似于人的身体，之所以能够行动自如，就是因为身体内部是高度协调性的整体。
同样地，在企业制度化过程中，同化与异化是交替出现和相互作用的。那些引起权变的东西，当它多次出现的时候，企业就把它固化起来，称之为流程，这就是同化作用；当某些流程发生多次不适应的时候，企业就把它释放出来，让员工在某种程度上去打擦边球，或是整个破坏这个流程，称之为权变，这就是异化作用。在此过程中，企业的平衡机制就建立起来了。
侯松容认为，企业走向制度化的致密结构，并不是要忽视企业家的作用。“如果企业家的所有能力都能固化在企业中，那就不需要企业家这种动物了。”侯松容说，“但这是不可能的，因为不管如何固化，始终会有变化，而且固化同样需要行为主导者。”
而且，企业的战略层和基本作战单元的权变力与运营层的制度力必然存在着摩擦和冲突。要润滑这种摩擦和冲突，不仅仅要靠管理科学，还要靠管理艺术；不仅需要严明的纪律，还需要强大的感召力。企业家正是这种润滑剂。
在侯松容看来，康佳就是要实践这条中国企业管理提升的第三条道路：“它体现了制度与权变的平衡，体现了人治与法治的平衡，体现了同化与异化的平衡，也体现了整体战略与局部战术的平衡。平衡发展，这是第三条道路的精髓所在。”
如果把企业比作为人格化的法人，企业的终极目标是什么？“企业也有自己的精神关注。”侯松容说，“企业在发展过程中既要服务于员工、股东和社会，同时也是在解决法人自身的精神归宿问题。”这就是如何创造财富并为社会进步做贡献，“中国企业的中短期使命则是，建立世界级的品牌，要在和跨国公司竞争当中保持自己的尊严。”
