华帝:湖南,转型新思维



  几年前,湖南的家电市场曾是杂牌的天下,价格战硝烟弥漫,随着新型家电连锁强势进入与产业的迅猛发展,对传统家电终端渠道也是个不小的冲击。为了摆脱家电连锁等业态竞争激烈的困境,为寻求销售上更大的突破,湖南华帝必须寻找新的突破口,才有销售提升和增长的可能。

    湖南转型必须将经销商要达成的目标进一步明确、细化,运用投入收益及“舍得(有舍才有得)”的眼光,努力做好终端基础建设,加强市场网点的改造;必须在经销商内达成良好的沟通与默契,形成“以点带面”的整合优势,最大限度地占取当地的市场,才能使整个区域的经销商:由坐商发展为行商、由个人家庭作坊发展为团队合作,由粗放向精细化、由不专业向专业化、由单一营销手段向整合营销的方向转变。

    转型是个痛苦的过程

    据了解,截止到今年4月底,湖南区域的销售额同比去年增长了57.5%。湖南区域总监谢伟文在接受笔者采访时表示:“湖南这几年有了很大的起色,无论是经销商的思想观念、行为方式的转变,还是终端网点的布局和建设都有很大的改善,但区域的转变是一个缓慢、痛苦的过程,因为几年前的湖南市场杂牌丛生,华帝终端网络空白现象十分严重。只有前进的目标和方向对了,沟通和观念协调一致,转变才有可能顺势成型,目标才有保证。”

    “湖南华帝的转型与广大经销商是分不开的,经销商对华帝存在深厚的感情,有的经销商甚至不愿意离开华帝。”谢伟文向笔者介绍到,原华帝的常德经销商,现在已成为湖南区域热水器的产品经理,可以说是从老板(华帝一级代理商)到打工(华帝员工)的转变。他自认为做的得不够好,怕影响华帝的发展大局,所以诚心诚意的退下来,他与华帝又存在难以割舍的感情,使得他最终进一步走进华帝。但也存在一部分不理解、不接受营销系统改革、思想观念转变的经销商。

    谢伟文回忆到,刚到湖南时他是带着一份黑名单来的,目的就是通过指导和扶持这些黑名单里的人物,实在不行的话必须砍掉。但在具体的执行过程中谢伟文还是遇到了麻烦。常德的前任经销商认为,业务经理不能为他带来什么好处,没必要坐下来详谈。如果要谈也可以,但必须先解决常德地区原先的遗留问题,要不你就走人,甚至进行恐吓威胁。

    专业优势就是突破口

    “华帝为什么这么多年在湖南区域的销售一直没有突破?”谢伟文表示,在终端制胜、网络为王的前提下,产品销售必须依靠网络和形象才能支撑下去,确立产品、渠道、品牌和网络等专业优势,才是经销商今后的发展之路。

    谢伟文到湖南后,首先为经销商确立了目标管理,并制定了统一的网点标准,同时要求地级市家电卖场、大商场必须进入,保证县级市场的全面开发,并对乡镇重点市场逐步进行开发,即实施“以点带面”的发展策略。该策略是他2001年到达湖南后才明确提出的,是将长沙作为重点开发城市,在湖南整个区域实现网络构建与片区连线,实现终端“以点带面”向外进行辐射,在当地形成一个交叉纵横的网络并实现资源共享,使湖南华帝在三年内发展成为当地的第一品牌。

    “这种营销策略的关键就是精耕细作、狠抓销售网络和终端形象建设。”谢伟文记得,刚来湖南,通过全面的市场走访与调查,了解到并不是湖南没有市场,而是很多的经销商没有积极地去做市场,更没有明确的思路究竟该如何去做。尤其是在这两年新家电连锁纷纷进驻湖南时,在家电利润逐渐摊薄、成本不断提升的情况下,二三级的经销商更是束手无策。因此,如何打造专业化的品牌优势成为湖南今后工作的关键。

    据悉,益阳佳华的经销商从1993年起就与华帝合作,经过多年的市场经营,使华帝在益阳有了一定的知名度,但是销量却很难得到提升,究其原因是很大一部分经销商没有树立起高档产品应有的终端形象,加上网络不健全和市场推广力度不够,致使销量提升受阻。通过明确的目标管理后,华帝在益阳市场占据了主导的位置,本身的实力进一步得到扩充,目前岳阳的市场也在开发之列。

    向前向前,向前

    “经销商强调改变旧有的观念和建立起好的终端形象,做好基础和配套设施工作,远远还不够。”谢伟文指出,经销商还应具有永不满足现状的思想,对华帝品牌、营销有更好的认识,从关系营销发展到整合营销,整合品牌、产品、终端和网络等各要素,树立起华帝在湖南第一品牌的大旗。

    经销商对市场要进行积极深入的调查,对家电业态发生急剧变化要适时应变,要有“舍得”的精神,有长远的眼光;同时,还要对自身的素质、能力和行为方式有更深的了解,变被动接受为主动出击(从坐商到行商),从不专业发展为专业、从个人家庭作坊发展到团队合作,在学习中寻求到销售增长的突破口,从而最终实现清晰化、明确化的目标。

    “不要给自己太多的理由,多跑多沟通才是关键。”谢伟文表示,作为湖南华帝区域营销中心的负责人,最重要的是学习到先进的管理方法和营销技巧,使自身的能力和素质有大的提升,并从大局上去规划和把握市场。同时,他还告诫员工要认清一个有发展前景的公司,认准自己的目标和方向,最重要的是靠自己的努力。尽管湖南华帝从2001年就开始在一路小跑,2002年增长70%,2003年增长53%,但广大员工只有时刻拥有一颗永不满足的心,才能激励自己不断向前。

    经销商报道:

    余淑兰:长沙华帝燃具有限公司总经理

    王勃:长沙华帝燃具有限公司执行总经理

    负责区域:长沙

    销售增长:2003年同比2002年增长65%

    “要做就做文化营销”

    2001年,长沙华帝在余淑兰和王勃的带领下强势切入市场,初战告捷。据长沙华帝公司总经理余淑兰介绍:“最初能迅速发展起来,是因为同当地知名度较高的零售连锁商关系比较融洽,无形中将我们的资金风险降到了最低。加上华帝政策支持、产品质量和售后服务做得较好,使我们的胆子比较大,步子也迈得更快,从2001年到2003年,长沙华帝的销售额在成倍地增长,2003年销售额同比2002年增长了65%。”

    执行总经理王勃则指出:“公司成立之初面临竞争激烈的外部环境,加上自身网点不足使得销售受到阻碍,如何强化华帝品牌在消费者心目中的地位,必须强化终端,将产品迅速铺市,使长沙华帝营销战略逐步从单一系营销向整合营销转变。”

    王勃说到,“整合营销不仅是整合长沙华帝的业务关系,还要强化当地的终端网点、媒体广告投入和树立品牌效应。而借用华帝文化来指导销售也是营销突围的一个策略。企业文化的贯彻和传播,不仅可以鼓舞员工的斗志和团结合作的信心,还能使员工了解华帝共同体不服输、坚忍不拔的精神,学会如何诚信待人,以及对社会应负的责任。”他认为,整合营销的核心是文化营销。

    有一次,长沙市区的两个老人(年龄较大,儿女不在身边)油烟机坏了,华帝服务人员把新烟机安装好后,主动把原先不能再用的烟机处理掉(原本不属于职责范围内)。可当时这个处理厂却离用户的家比较远,而且去处理厂的道路很窄,服务人员只能用自行车去拉。事后,两位老人特意请人写了封表扬信送到长沙华帝,感谢华帝对他们的帮助。

    王勃指出,从点滴的小事可以看出,营销不再是理论意义上的营销,它表现更多的是细节化管理、文化理念的传达和对社会的责任。而整合并细化营销、管理、文化等各方面,正是长沙华帝今后突围和转变的关键。只有这样,才能应对外界新型家电连锁进入、行业竞争对手强大时带来的压力,完成销售目标和提升自身素质与技能才会成为可能。

    刘军:常德华顺有限公司总经理

    负责区域:常德、张家界

    销售增长:2003年9月30开始做,2个月销售100多万元

    “我是这样建网络的”

    刘军是2003年9月成为华帝一级经销商的,之前做大家电连锁生意。他认为华帝是一个优秀的知名品牌,有广大发展空间,正逐步向规范化管理发展。当他退出了湖南安乡的市场操作时,为寻求提升自己的突破口,他选择了华帝。

    “进入小家电市场,才发现小家电之间的竞争一点也不逊色于大家电市场。”刘军认为,要想从小家电市场中分得一杯羹,除了做好自身的基础工作、加强公司内部管理外,最重要的是将销售网点细化。在市场竞争激烈的环境里,稳定现有销售网点,改善终端形象,清理杂牌出局,能进一步提升终端的品牌形象。

    2003年,刘军对常德市场人员进行大调整,并对终端形象进行了改造。刘军认为,对管理人员、导购人员、业务人员及售后服务人员进行集中培训,实行人性化的管理,才能进一步增强团队的合作精神和凝聚力。而从接手常德时组建团队,到随后带队伍进行传帮带的培训,再到定战略、明确目标及保证其贯彻执行和抢占市场,期间“用户得利、厂家赚钱、企业盈利和员工增值”这个方针得到了很好的落实,保证了华帝文化之一共赢的实现。因为导购员在商场进行促销时,除了担当专职导购之外,还充当了培训消费者的角色,将工作职业化,能获得更多消费者的认可。

    终端建设方面,刘军认为,在资源有限的情况下,借用大家电的销售模式,能加大对小家电的促销力度。比如,利用家电连锁店庆期间搭建舞台进行促销,不仅可以使经销商自身信心得到增强,而且品牌知名度也能在最大范围内获得较大的提升,这必须了解和熟悉大卖场、顾客等各方面的需求。

    刘军认为,对终端建设的强化、细化,就如给病人开刀做手术,要知道病的根源,更要明确终端建设的方向。只有使责任明确、做事细化,才能保证当地人流、物流、信息流和资金流更加畅通,才能保证今后2-3年内华帝在常德成为一流品牌。

    尹修姜:邵东双兴燃具有限公司总经理

    负责区域:邵东

    销售增长:2003年同比2002年增长209%

    “做名牌我放心”

    尹修姜从1997年就开始做燃气具产品销售,当时代理的是一些不知名的小牌子。质量不高和知名度不大等影响着销量,尽管做杂牌的利润相对较高,但心里总是不塌实,尤其近年来家电连锁的强势进入,对品牌产品要求越来越高,加上竞争势头的高昂,迫使他转型选择华帝这个知名品牌。

    “华帝产品质量好、品牌优势明显,能帮我实现自身的目标和价值。要想获得长期持久的发展,去除多牌运作只是第一步,还要对市场进行深入的调研、网络搭建和终端形象改造,与媒体建立良好的关系。”

    尹修姜认为:“清理杂牌出局是痛苦的,更要耐得住寂寞。因为做杂牌能为你带来短期且高额的利润,但要想获得长远的发展,必须要有所改变,必须树立做品牌的信念,做品牌才能使我感到放心。”他指出,刚开始转型做华帝时很多人不理解,因为做多牌子的销售额已经达到了几百万元,而做华帝只有一百万元,但我却非常认同华帝“诚信、责任、创新和共赢”的文化,因为从我做华帝后,我的思路和目标更加清晰、明确。

    据了解,邵东地区2003年销售增长很快,截止到2004年4月底,当地的销售同比2003年增长了近50%。尹修姜认为,2003年,除了转变自己和员工做杂牌的思想观念对终端网点进行再造外,还认真对内部人员的素质、技能、等方面进行了培训,对组织结构进行了一系列的调整。对员工贯彻“终端第一”的思想、传递华帝文化理念,最终确定了在3-5年内达到邵东当地同行一流品牌的目标。

    为了实现这个目标,尹修姜表示,2004年要加大对终端形象的宣传力度,发挥自身在燃气具行业工作多年的经验优势,使自身从不专业发展为专业销售燃气具的品牌经销商,并利用华帝的品牌优势帮助自己成长壮大。

    陈跃良:益阳佳华贸易有限公司总经理

    负责区域:益阳、岳阳

    销售增长:2003年同比2002年增长127%

    “品牌决定销量”

    16岁就参加工作的陈跃良,至今工作已过20个年头。从1992年在国营的煤炭公司接触到华帝,到1993年11月份正式成为华帝的一员,他认为,华帝很有活力,华帝老板的诚信和执着也使他想进一步加深对华帝的了解。

    刚接手益阳市场时,陈跃良的手头资金不是很足。当时只投入了5-6万元,通过贷款的方式最终承包下来,但当年还是实行多牌子的运作方式,直到1995年才正式上了轨道。1995-1997年,益阳地区的销售一直处于50-80万元之间徘徊。

    陈跃良认为,承包的形式使得他更容易放开手脚、大展身手,但不专业的销售模式让益阳区域的销售增长缓慢。2003年,彻底摆脱杂牌做华帝品牌后,陈跃良有种想飞的冲动。他说,是品牌的力量和良好效应,促使当地销量大步提升。

    但陈跃良也表示,品牌效应好好的利用、保护,而不能一味地开采。2003年,陈跃良主要做了几件事:一是接手岳阳区域,将自己的辖区扩大到益阳外围市场,二是加强媒体和户外广告的推广,加大对终端形象建设与改造的力度,三是努力开拓和培养客户,加强售后服务,搞好客情关系。

    “当你确定了一个远大的目标和方向时,进大卖场、家电连锁已不再考虑产品的销量,而更应考虑品牌的影响和产品市场份额的最大化。这样,就会遏制行业其它品牌的进入,销售额就会有一个明显的上升”,陈跃良说道。据悉,益阳地区华帝灶具、烟机和热水器三大产品分别进入前三的位置,2003年销售额更是同比2002年增长了127%。

    在谈及未来的发展时陈跃良指出,益阳地区除了要完成公司既定的目标外,还要进一步加大华帝品牌的宣传,当华帝这个品牌在当地形成一种规模效应后,销量的增长、利润的获得将不再成问题。

艰难转型下的躁动

    罗斌/文

    夜幕降临,行走于长沙街头,扑面而来的是一个繁华都市的气息,林立的霓虹灯、飘香的湘菜馆、多情的湘女倩影、被映射得色彩斑斓的宽阔马路……

    午夜12点吃完消夜出来,谢伟文有点自豪的告诉我:长沙的夜生活刚刚开始。不信,你可以去听听KTV传出来的亢奋的歌声。长沙无处不是活力,无处不是诱惑,就连空气都是。

    可能,这是一个容易躁动的季节,是一个特别容易让人产生期待的季节。

    对于湖南而言,特殊时期的全面转型,在艰难的市场环境下,也在无限的诱惑下,蹒跚的开始迈出了第一步。

    2001年前的湖南,年销售额几百万元,“华帝”只能跻身三流品牌之列,长沙几大主要商场均未成功进入,整个市场线濒临崩溃的边缘。而现在,湖南的市场增长率居于全国市场前列,销售额呈倍数增长,全体一、二级经销商更是斗志昂扬。直观的表现是:“华帝”已成功进入一线品牌,灶具、烟机等系列产品销量遥遥领先。

    更重要的,成长的渴望,不是止于对业绩的沾沾自喜,而是投入新一轮更持久的争夺,湖南,似乎已开始意识到了这一点。

    当我们采访谢伟文时,他提出了“湖南转型”的新思维。

    如果再把时间推前,我们发现,在公司进行的第一次星级评选中,被许多经销商寄予厚望的长沙华帝榜上无名。长沙华帝总经理王勃以特殊的戏谑表情回忆三亚会议那一幕:我是做了领奖的准备呀,不是四星级也是三星级吧,想到上台领奖心情就很激动,忙活了几年,终于有了回报。在台下,我遇到市场部和销售部的同志就握手,一边用力的握手,一边说“谢谢支持”,我的荣誉里有他们投的一票啊。但所有获奖的名单都念完后,唯独没有我们公司的名字,那感觉,真是冰火两重天啊。

    湖南的经销商无法承受这次失重,他们不知道,正是谢伟文“湖南转型”的新思维改写了结局。“湖南并不成功,我们还有许多事情要做,特别是湖南的转型已进入一个关键时期”,谢伟文说,他对湖南不仅有更高的期望,而且还有更高的要求。

    在采访的当天,谢伟文正出差回来。“我跑了好几个代理商,我得去安慰安慰他们”,他说。湖南颗粒无收,并不影响他们的士气,在我们的视野里,湖南经销商,已把业绩的增长、消费者的满意、品牌的提升视为最高的荣誉。在荣誉篇章里,有他们自己的标准。

    一遍采访下来,我强烈的感受是:湖南的经销商虽然不是星级经销商,却是真正的“无星级上将”,纵览湖南的前世今生,这种评价并不为过。

    同样,湖南的转型也将极其艰难。从组织的转型(个人英雄主义到团队作战)到营销的转型(单一营销手段到整合营销传播)、从观念的转型(保守的市场策略到“舍得”理论的运用)到文化的转型(老板文化、个人文化到团队文化、企业文化)等,转型是一个涅槃的过程,也是一个漫长的过程。

    我们认为,湖南的必须迈过自身素质全面提升的这道坎,尤其是要培养自己的学习能力,具备一个优秀企业家或商人的精神气质,这同样是所有华帝经销商面临的问题。

    转型之后是另一片天空,成功只属于勇于创新和变革的人,这也是我们所授予他们的荣誉。

  

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