100个房间9第十一关 新官上任前100天的十一大基本功1



【篇首语】

  今天是我们精进成功8226;全国授课群(QQ群号:32863016)的第三期网络课程,欢迎大家的到来,今天我们要讲课的内容是《新官上任前100天的十大基本功》。这是作者我本人(王秋彦)的最新一期的授课内容。

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  中国有句古话说得好:新官上任三把火。很多经理人,包括很多的老总,到新的部门、新的岗位,上任伊始,便在所在的部门、所在的公司燃起种种火焰,恨不得一上任就能出成绩。

  可是,现代管理学认为“新官上任三把火”的传统观点是错误的,我们在新官上任之前,应当做好做足有关的基本功。新官上任前的100天很重要,因为你上任前100天做的准备工作,将直接决定你新官上任后100天的作为。可以说,你上任后未来100天内在新的岗位上的表现,将直接决定你的未来一年在公司的去留问题。所以,新官上任想要成功,最好先做足做好上任前的100天的基本功。

  那么如何来做好新官上任前100天的基本功呢?且听我们慢慢道来。

  一、高效力的时间规划

  在时间管理上,我们首先要区分两个概念。一个是效率,一个效力。效率说的是做事情速度,效力是做事情的成果。在当今十倍速的信息时代,更多的人,强调了做事的效率——即速度,忽略了做事的效力——即成果。

  我们作为一名新的领导人,上任前和上任伊始,强调的不是做事的效率,而是做事的效力,因为邓小平有句名言:无论白猫黑猫,抓到老鼠都是好猫。公司任命你为新的领导,派遣你到岗位上,是希望你能成果的。假如你上任前后,做了事情很多,可效果不怎么样,大家会笑话你,说你是在瞎忙活,然后你也许会这样替自己狡辩:我起得比鸡早,睡得比狗晚,吃得比猪差,干得比驴多,没有功劳也有苦劳吧,没有泪水还有汗水吧!

  可你不要忘了:公司最终评价你的是你做出了什么,而不是你做了什么!人人都会做什么,但不是人人都会做出什么——这一点希望大家能记住!

  所以,我们新官上任前后,要做高效力的时间规划。

  在这里我们提供一种工具给大家,叫做ABC等级法。

  “ABC等级法”的实施步骤如下:

  第一步,早晨上班,第一件事情是把当天的事情分为ABC三个等级。

  A--为紧急的事情;

  B――为重要的事情;

  C――为琐碎的事情;

  第二步,遵照做事情的顺序“紧急 → 重要”来排序,至于琐碎的事情坚决去掉。这样做是有道理的,首先,我们尽量要处理掉紧急的事情;其次,是处理重要的事情;最后,对于琐碎的事情,我们要坚决的去掉,因为琐碎的事情过于占用我们的时间了。

在时间的分配上,我们遵循“二八定律”。二八定律,又称“巴莱多定律”,是19世纪末20世纪初意大利经济学家巴莱多发明的。他认为,在任何一组东西中,最重要的只占其中一小部分,约20%,其余80%尽管是多数,却是次要的,因此又称二八定律。以这条定律分析,在讨论会中,20%的人通常发表80%的谈话;在销售公司里,20%的推销员带回80%的新生意等等。

将“二八定律”应用到时间管理上,便是每天将20%的工作时间用在处理紧急事情上,其实80%的时间用在重要的事情,琐碎的事情坚决不做。

  第三步,把排列好的事情,写到工作手册上,然后执行便是。

  高效力的时间规划,能够为我们新官上任前奠定下良好的基础。

  二、掌握授权的技巧

  作为新的领导,到新的岗位上,一开始绝对会面临很多意想不到、非常棘手的问题,这些问题,也许你从未碰到过,面对这样的情况,你所能做的是要紧牙关,用你的领悟力,快速地将问题解决掉。因为新官上任后,你越是问题处理得慢,问题越是会接踵而来,最后问题会堆积如山。所以,对于处理问题的技巧,也是新官上任前,必须学习的。

  问题的处理,有很多的技巧,授权就是其中一项关键的技能。假如一个新领导人,不会将事情授权给下属去做,让下属分担你的重任,那么这样的领导也不是好的领导。我常常讲:一流的领导是无为,二流的领导是有为的,三流的领导是无不为的,不入流的领导和一流的领导也是一样,无为的。为什么这样说呢?因为一流的领导他擅长授权,二流的领导懂得让下属分担他的重任,三流的领导虽然能力非常强、但指挥不动下属,只能什么事情都自己扛,至于不入流的领导,那不用说:庸官一个,什么事情都不管、什么事情也没能力管。所以不入流的领导和一流的差不多,也是无为的。

  领导在授权之,要遵循一下几点:

(1) 要考察下属的能力,让有能力的下属做事情;

(2) 规定好授权的权力范围和授权的事情,不要来个“全权委托”,全权委托那是不负责任的;

(3) 约定好定期汇报的方式和方法,我们约定好汇报的方式,是为了随时了解下属的工作进展;

(4) 监督好属下,协助其处理的授权事情。我们授权后,不是什么事情都不管,而是要监督属下,同时,属下遇到工作中的困难时,要协助其解决。

  三、快速的领悟能力

  新的领导人上任伊始,有一个能力经常被大家所忽视,那就是快速的领悟能力。

  领悟能力可以细分为两种:一是发现问题的能力,二是分析和解决问题的能力。

  新领导人具体可以采用以下几种办法,来提高你发现问题的能力:

  

(1) 比较你的竞争对手的情况;

(2) 走动式管理;

(3) 与下属定期展开会谈;

(4) 每周倾听三位顾客的抱怨;

(5) 注意公司的小道消息。

  比较你的竞争对手,可以让你发现你自己公司或者部门的不足;走动式管理,可以让你亲临第一线,发现公司现场管理中的问题,千万不要守候在办公室,批阅文件,等待你的下属向你反映第一线的情况,新管理者千万不要过于相信公司的文件和属下的汇报,有时候公司的文件和属下的汇报,是经下属美化过的,多少有点水分;与下属定期展开会谈,可以了解下属的心声,聆听他们对于公司问题的反馈;每周倾听三位客户的抱怨,可以让你获悉自己产品或者服务的不足,公司产品和服务的改进,绝大多数源于顾客的抱怨,IBM的前任总裁郭士纳为了解决IBM产品服务中的官僚氛围,曾要求IBM的经理们每周聆听50位客户的抱怨;最后,公司的小道消息,也是不能忽视的,因为小道消息能够反映公司潜规则层面的一些东西,这些东西平时都看不到,只有小道消息,才可以清楚地反映。

  关于分析和解决问题的能力,方法有很多种,以下是大多数领导者应当掌握的方法:

(1) 头脑风暴法;

(2) 鱼骨头分析法;

(3) SWOT分析法。

  至于上述方法的运用,我们不在此具体展开。

  四、与公司重要人员会晤

  新官上任之前100天,一定要与公司重要的人物进行会晤,聆听他们对于公司的想法与展望。假如你是一位新上任的老总,你一定要与以下四类公司重要的人员会晤:

(1) 董事会成员;

(2) 公司管理层;

(3) 重要的员工;

(4) 重要的客户和供应商。

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  作为一名未来的老总,你首先要了解董事会成员的想法,在上任前100天内,拜访每位董事会成员,并与他们做深入的一对一的谈话,询问他们有关的想法、顾虑和建议。同时,与董事会成员的一对一的沟通,也可以和你和董事会成员建立起良好的个人友谊,这种友谊,能为你将来在公司方面的决策,起到很好的帮助作用。此外,董事会成员不同的背景和知识结构,能够丰富你的阅历,也许你能在董事会成员中,找到一位不错的资深公司问题顾问。

  公司的管理层和重要员工,也是不能忽视的,假如一个新的领导,上任前,没有和管理层和重要员工沟通好,那么上任后,对于工作的开展和执行,难免会有来自下属的抵触情绪。假如一个公司需要新领导人实行变革,那么更需要新领导人做好上任前的摸底工作。对于管理层和重要员工,我们主要了解以下几个方面的问题:

(1) 管理人员或重要员工的能力和背景;

(2) 管理团队擅长的是什么,劣势是什么;

(3) 管理团队是否有凝聚力,是否需要新成员加入;

(4) 公司面临的瓶颈有哪些;

(5) 公司的规则和潜规则如何,是否平衡,制度是否需要改进。

 当然,也不要忘了与你重要的客户和供应商沟通。你和你客户、供应商沟通,主要是了解一下一些问题:

(1) 客户的抱怨和产品的改进;

(2) 渠道管理中存在的问题;

(3) 终端竞争对手的情况。

  与上述四类公司重要的人员会晤,主要目的有三:一是了解公司运营的实际情况;二是与各个方面建立良好的沟通和人际关系;三是为上任伊始后的公司变革做准备。

  五、拟定上任后100天内的议题

  作为新任的领导人,在上任开始的100天内,要有明确的议题和工作安排。假如一个领导人,上任的时候,连基本的100天内的议题都拿不出,那么你的上司和你底下的员工会纳闷:我们这位新领导是来干嘛的?吃干饭的吗?上任100天了,连个像样的工作安排都没有。

  所以,我们新领导人,在上任前,要准备好上任后100天的议题。这上任后的100天的议题,不是简单地再那里定了几个问题,然后交给底下的员工处理便了事了。

  我们讲的议题,必须和我们上任前,与公司各方面人员沟通中发现的问题密切相关。我们上任前与公司各方面人员沟通,就是为了确定上任后100天内要做的事情。

  这些上任前的事情,也是我们将要在企业中、部门内实行的变革管理。变革管理,有三种:第一种是个人的自我变革管理,第二种是部门的局部变革管理,第三种是企业的全局变革管理。

  作为新上任的领导人,在上任后的100天内,以个人的自我变革管理和部门的局部变革管理为多;对于企业的全局变革管理,一般不建议新领导人在上任100天内就实施,因为涉及企业全局的变革管理,往往伤筋动骨,快速地全局变革,成本太大,企业可能会承受不了。任何明智的新领导人,在上任伊始,会以部门局部的变革管理的试点,来稳步推进企业全局的变革管理。

  我们拟定好上任后100天内的议题,这个议题不要多,建议以3 ~~ 7 个议题为主。太多的议题,让属下去执行,反而会让属下手足无措。比如2004年深圳房地产企业万科的战略定位就是聚焦主流住宅、聚焦三大经济圈的“两个聚焦”战略。又比如,美国美泰玩具公司的新上任的CEO艾克特,他上任后的第一个100天的目标是以“建立品牌、降低成本、培养人才”为三大议题,并以三大议题为中心,执行了有关的行动计划。

  六、不要急于发表你的愿景誓言

  

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