活力曲线 朱蕾 执行力拉动企业活力曲线



《执行》一书的作者拉里和拉姆说:执行力不足而产生的“企业病”在众多企业均有体现,具体特征是:内部运作效率低下,影响重要领导者对重要工作的关注和思考;管理和技术人员能力发挥不够,产生依赖思(本文来自博锐邓正红专栏)想;部门、车间以及部门之间缺乏顺畅沟通,导致有的计划难以执行到位;诸多虎头蛇尾、雷声大雨点小的现象,更常常令决策者和管理者力不从心; 制度制定是起草者想如何,而不是应该如何,从而造成制度的执行先天不足。

执行力是决定企业成败的一个重要因素,在激烈竞争的市场中,一个企业的执行力如何,将决定企业的兴衰。执行力,就个人而言,执行力是把想干的事干成功的能力;对于企业,则是将长期战略一步步落实到实处的能力,是企业组织完成任务的能力。归根结底,执行力是企业培养或形成的一种文化,是企业赖以生存的一种能力。美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过:“一位经理人的成功(本文来自博锐邓正红专栏),5%在战略,95%在执行。”执行力就是按质按量完成自己所被指定的工作和任务。简单的来说,执行力就是将人员流程、战略流程、运营流程合理进行运用,以达到战略规划的实现和改进。要提升竞争力,就必须加强执行力。可以说,一个企业生存和发展的关键在于执行力是否到位。

日本松下幸之助谈到对质量的执行力时说:对于产品质量来说,不是100分就是0分,没有任何的商量。没有执行力就没有企业的核心竞争力。执行力是企业的最大内耗,将会直接导致在实现经营目标上大打折扣,影响企业的整体利益。不仅会消耗企业的大量人才、财力,还会错过机会,影响企业的战略规划和发展。企业的执行力体现在以下几方面:一是企业员工和各部门,对于企业明确赋予的“责无旁贷”的工作职责,必须不折不扣地去执行。此外,对于一些边缘性的工作,要主动配合、主动支持、主动承担责任,不能互相推诿。二是执行方向不能含糊不清、不能错误。在执行前,要弄明白执行什么、为什么执行以及用什么来保障、监督执行的一系列问题(本文来自博锐邓正红专栏)。三是让合适的人去做合适的事,避免组织机构复杂化带来的内耗,注重执行质量和效率。同时执行需要策略,不是简单的死搬硬套。要善于找到问题的解决方案,必须充分思考如何完美执行、创新执行。要加强沟通。只有沟通,才能群策群力,只有沟通,才能使战略人人皆知、落实到人。四是在执行过程中,要随时监督、随时纠偏,使执行做到事半功倍。从执行层面上来说,要及时反馈执行结果和提供建议。只有执行没有反馈,执行也是不能全面的、务实的,执行的效果如何,执行的困难在哪里,下一步如何调整,都需要在执行的过程明确和完善。

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企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为,执行需要onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化的支撑,成功的企业执行力一定是源于一种文化信仰的力量,只有企业从上到下形成关注成果,认真跟进到位的文化,才能有真正的执行力。执行文化,就是把执行作为所有行为的最高准则和终极目标的文化。所有有利(本文来自博锐邓正红专栏)于执行的因素都予以充分而科学地利用,所有不利于执行的因素都立即排除,执行文化的核心在于转变企业全体员工的行为。使之能够切实地把企业的战略、目标和计划落实到本职岗位与日常工作中去,执行力的关键在于透过企业文化影响企业所有员工的行为。优秀的企业其内部都有一种强烈的执行文化。它的团队目标明确、简洁高效、监督有力。他们注重承诺、有责任心,强调结果导向。

兰德公司、麦肯锡等国际管理咨询公司研究发现,凡业绩辉煌的企业,企业文化的作用都十分明显,优秀的企业文化是世界500强得以成功的基石。而有关研究更是表明,大约30%的经济合作是由于技(本文来自博锐邓正红专栏)术、财务或者战略方面出现问题而搁浅;大约70%的失败是由于文化沟通方面出现问题造成的。一群美国学者也在一项名为“长青计划”的研究中得出了一个“4+2”的企业成功方程式。其中,企业必修的四项主要管理实务是:专注而明确的战略;毫无暇疵的运营执行;onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效导向的企业文化;迅速、弹性、扁平的组织结构。

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郭士纳改变了IBM的基本价值观,更重要的是他找到了IBM的企业文化的魂。他在理智地分析IBM内外部环境的基础上,提出了自己的基本假设,并以此提出了公司新的基本假设。将IBM的企业文化回归到企业文化的本质,并以此整合公司的价值主张、流程变革、商业模式和内部管理。郭士纳认为:“最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化”。“作为IBM的领导人,你当然需要领导的规划和具体的项目。但是你的职责还包括带领员工、建立工作团队、并(本文来自博锐邓正红专栏)创立高绩效的企业文化”。“拥有高绩效文化的公司,就一定是商业领域的赢家,而且该公司的员工对公司的忠诚程度也很高,除了自己的公司不愿到其他任何公司”。所以,新IBM文化的内核,就是“高绩效文化”。GE前CEO韦尔奇也认为:“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用,是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”

IBM新的企业文化,这就是“力争取胜(Win)”、“快速执行(Execute)”和“团队精神(Team)”。郭士纳不仅提出了IBM新的基本价值体系,而且还提出了IBM企业文化核心,进而通过建立IBM独特的PBC(本文来自博锐邓正红专栏)(绩效承诺),通过价值评价结果与价值分配的联动,以并以此为媒介,迅速和有效地把IBM的核心价值观,转变为被大多数员工所接受的企业文化,并从根本上改变IBM员工的行为方式和行为结果。

企业文化对绩效管理体系的实施、运行起一种无形的指导、影响作用,最终要通过企业的价值评价体系、价值分配体系来发挥其功能。企业文化归根结底是为经营目标服务的。企业经营的优劣、成败,需要用(本文来自博锐邓正红专栏)绩效来检验和考核。要使绩效管理体系得到顺利实施和有效运行,必须建立一种绩效导向的文化氛围,将岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇作为一个组织的真正“控制手段”。

金威啤酒强调业绩考核标准的重要性、排他性及客观、公正、公平、公开性,用数据说话,以业绩激励的人性化管理代替人情化管理,积极推动管理转型,从而在管理模式上找到了与绩效导向型企业文化的接口。为了构建与绩效导向相适应的组织架构,实现扁平化管理。金威先后6次对组织架构“动手术”,将原来的23个部(室)精简到9部一中心。根据构建集团管理架构、适应集团化发展的需要,对原有的直线职能型架构进行彻底变革,实行权责划分、分级管理。集团成为决策中心、投资中心、业绩考核中心、运行监控中心,对二级公司行使管理、考核、督办、监察职能。同时,金威还建立了完整人格化的二级公司职能,实行产供销、人财物的全面负责,使之成为成本中心、利润中心。在设定绩效目标时,金威的管理者首先与员工沟通,以使双(本文来自博锐邓正红专栏)方就目标达成一致。绩效目标制定以后,管理者则帮助员工实现目标。金威的绩效目标往往略高于员工的实际能力,员工需要跳一跳才能够得着,所以难免在实现的过程中出现困难。由于市场环境千变万化,企业经营方针、经营策略也会出现不可预料的调整,员工绩效目标也将随之变化。所有这些都需要金威管理者通过沟通帮助员工改进业绩,提升绩效水平。在绩效考核结束后,金威的管理者还要同员工进行沟通,让员工明晰自己的长处和短处。这样不但可以使员工在以后的工作中更有目的性,而且可以有效地发挥绩效管理的激励作用。

  

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