天下归心 文化亲比 天下归心



在研究企业未来生存管理中,我习惯于从《易经》中寻求自然的答案,依据的原则是不仅看卦,而且析字,两者结合就能直接、完整地从上古时代传承下来的信息中获得最原始、最本质的社会运作机理,实际上(本文来自博锐邓正红专栏)也是跳过现代文明社会繁荣复杂的文明表象体察社会发端的源流,从中把握顺应时代发展的规律。onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(3);>企业文化建设的一个重要原则,就是要让员工在企业中体味到个体的归属感,有“家”的感觉。这也是比卦和“比”字传达的第一信息。

“比”字的甲骨文就是面朝右并站着的两个人。上部是头,中部是身子,下部弯曲者是腿,其右为向下伸展的手臂。这(本文来自博锐邓正红专栏)两个人紧紧地挨在一起。“比”字的本义是靠近、并列或挨着。在企业中,全体员工只有紧紧地挨在一起,才能形成一个整体,才能使企业形成一个有机的生命体。要达到这一效果,就要看企业文化如何从“比”上实现。

再来看卦,比卦坤上坎下,与师卦正好是一组,上下相覆。比卦一阳在上卦之中位,下面有那么多列国,只有一位刚健中正的君王居于九五之位。各邦国纷纷亲附归顺。卦辞:比,吉。就是说人们团结在一起,心往一处想,劲往一处是,这就是好事。彖曰:比,辅也,下顺从也。又曰:不(本文来自博锐邓正红专栏)宁方来,上下应也。就是说,车轮是服从车上人的,有的人开始不肯来,但后来看到大家都来归顺,所以也想赶紧归顺。象曰:地上有水,比。这是对比规则的点题,水聚于地面,形成汇流,百川归海。这是亲比之象,也就是天下归心,所有人找到了共同的归属。

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企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为,在跨文化管理中,企业只有在诸多文化特性中寻求企业文化的共同性,统一不同地域、不同国家、民族的员工思想,才能形成“不宁方来,上下应也”强劲的主流文化之势,求同存异,使大家紧紧地挨在一起。现在越来越多的外国企业和商品进入中国,同时也有越来越多的中国企业开始走向世界。如TCL购买法国的Thomsom彩电公司,联想并购美国IBM的PC业务,海尔、华为开拓海外产品市场。所有这些企业都(本文来自博锐邓正红专栏)面临一个文化冲突的问题,而文化冲突的本质就是价值观的统一和整合。所以实际上各国的文化差异是无法消除的,但比规则的运用愈来愈超越地域和国界,促使国家民族在文化层面的妥协和融合,人与人之间的距离可以不断缩小。高度融合的商品是表象,背后隐藏的其实是渐渐融合的理念和文化,而理念和文化的融合才能促进创造大同的全球商品,大同的人文和大同的世界。这就是比规则指导企业跨文化管理的现实性。

人文学者们认为,现在社会正由竞争的时代走向竞合的时代。所谓竞合,就是竞争与合作。法国社会心理学家H8226;M8226;托得利说:“测验一个人的智力是否属于上乘,只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想,而无碍于其处世行事。”在这个竞争社会,联合、团结在一起,每个人都不会吃亏,都会得到得更多。亨利8226;福特和松下幸之助都说过类似的话:“能聚到一起是种源分;能在一起相处是个开始;能够一起合作是种进步;能在一起工作则是一种成功。”美国历史学家埃德温8226;赖肖尔说:“日本人无疑比多数西方人具有更多的集体倾向,而且在互助合作的团体生活中形成(本文来自博锐邓正红专栏)了这方面的高超技巧。”“日本人不仅善于合作,而且具有浓厚的个人意识。他们在把个人从属于集体的同时,在其他方面仍然保持着强烈的个性意识,顽强地表现自己,积极奋斗,干劲十足。”这说明,虽然竞争是不可抗拒的自然法则,但“比”可以在一定程度上缓和由竞争所带来的冲突和撞击,可以使人与人之间、企业与企业之间和谐相处,共赢多赢。

在竞争愈发激烈的今天,每一个公司比任何时候都需要与公司共命运的人,用比规则协调企业与员工的关系,就是要激励员工自觉把“与公司共命运”作为工作誓言,因为一个公司只有所有的员工负起责任来,所有的员工都能够做到“公司兴亡,我的责任”,只有公司的全体职员都能够齐心协力,同舟共济,这样的公司才能真正取得胜利,并且永远也不会失败。

美国人奥瑞森8226;马尔腾在《与公司共命运》一书中这么写到:“一个公司就如同一艘驶往成功码头的大型蒸汽船,操作这艘船需要很大的人力物力,为了保证这艘船能够正常的前进,船长(也就是你的老板)需要无数的人来充当他的助手(你就是其中一位。)而这些人必须只有一个共同的任务和目的:‘(本文来自博锐邓正红专栏)把自己份内的工作做到最好、最正确,并且尽力帮助同伴,共同协助船长,努力将这艘船安全平稳的驶向目的地。’如果你对工作不负责任,这艘船也许就会因为你的失职而沉入大海,所有的人都将因为你而葬身鱼腹。因此,任何时候,你都应该和船上的每个人同舟共济,无论遇到什么情况,你都应该负起责任来,与公司共命运,全心全意做好你的工作。”

无论是老板还是员工,大家走到一起来了,目的只有一个,把公司做到更好。重庆力帆集团董事长尹明善这么说道:“员工和我们企业主走到了一条船上,只不过我们是掌舵人,乘船之中岂有完人,虽然我们来自不同的地方,上了一条船上,就好像桃源三结义一样,那就可能是同年同月同日死了,因此如果我们的员工不跟我们的舵手捣乱,向一个方向划,哪里漏了我们就赶快堵,我想我们能够绕(本文来自博锐邓正红专栏)过险滩暗礁,走到光明的彼岸”。现在新型的经济组织之间的,老板和员工的关系,实际上就是包括劳动者、建设者之间的一种融洽的关系,一种共荣的关系,企业就像在一个大海中航行的船,舵手和船员,船长和船员之间的关系,这是生死与共的关系,企业如果是在风浪中倾翻掉了,那么不仅是老板要受损失,员工可能也要受损失,所以他们是一个利益共同体。

任何一家成功的公司通常都是规划出远景,然后确立宗旨或使命,再确定达到远景或履约使命的“方式”。这里的方式是有价值判断和取向的,并且该让全体员工认同,实际上这就是企业的价值观。很多在全球范(本文来自博锐邓正红专栏)围内成功的企业,归因于它建立了以一系列价值观为核心的强势的企业文化,并将企业文化与各地本土文化相融合,避免文化冲突带来的负面效应。

  而这一系列的价值观都是建立在企业和员工的和谐统一上面来的,确切的说就是企业和员工的利益其实是一个共同体,只有在有共同利益的基础上才能共同为了这个利益去努力。在这种情况下“与公司共(本文来自博锐邓正红专栏)命运”应该成为每一个企业和员工的共同行为准则,或者说每一个企业都应该努力培养这种意识,这样企业才能得到长足的发展,同时也才能为员工提更大的发展空间,使企业和员工获得最大的双赢。

从表面看,比规则说的是员工的归属感,实际上是企业凝聚力的塑造。企业的凝聚力,是指企业及其行为对员工产生的吸引力的程度。一个凝聚力强的企业,其员工一定紧紧围绕企业目标,精诚团结,互相信任,互相协作,在企业内部形成一种积极向上、团结有力的工作氛围。企业要拥有并增强员工(本文来自博锐邓正红专栏)的凝聚力,从短期看,企业要有一个工作目标;从长期看,企业要有一个使全体员工共同为之奋斗的发展规划与蓝图。无论是短期目标,还是长期目标,企业都必须做到与员工充分沟通,要让员工看到企业及个人的希望。从某种意义上讲,企业目标的达成有利于增强员工的成就感。企业在目标策划中也要考虑目标实现后员工的既得利益,在企业内部建立一个企业与员工共同发展的利益共同体。根据马斯洛需要层次论的基本原理,企业对员工的激励要有优厚、公平的福利待遇。这里讲的“优厚”,是指对员工要有吸引力。比如员工如拥有较高的工(或年薪)和社会保险(含养老保险、医保、失业保险等)及带薪休假、期权、期股等待遇,就会增强企业的凝聚力。福利待遇要做到“公平”,这里的“公平”应包括三个方面的内容:一是员工内部公平。同样的能力、同样的岗位,如果不同薪,有的员工就会感到不公平,从而产生怨恨或消极的情绪。二是内外公平。也就是看本企业员工的薪资水平与同行业相比有没有优势。如果偏低,员工也会感到不公平。三是自我公平。就是员工根据自己的能力与现在onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬标准相比较或拿现在薪酬标准与过去的薪标准相比较,如果自认为偏低,员工也会认为存在公平问题。

  除了较好的福利待遇之外,企业还要让员工有培训发展的空间。鼓励员工学习、创造培训机会等,更重要的是要让员工在自己有兴趣的岗位上进行实践锻炼。因为行动学习是被实践证明的最好的学习手段。不仅如此,企(本文来自博锐邓正红专栏)业还要在内部建立起学习型组织,为员工创造学习、交流的平台,实现知识共享,确保企业知识不断增值,员工学习能力不断得到提高,知识不断得以强化。

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  凝聚力的塑造离不开人性化管理。人性化管理与传统的管理学派相对应,与把员工比作工具或机器上的一只镙丝钉相比,它注重对人的关爱,强调与员工互动的沟通交流,创造员工满意。比如有的企业在员工工作(本文来自博锐邓正红专栏)期间,要求做保健操或进行一系列的娱乐活动;员工过生日,公司送礼品与祝福;对生老病死进行慰问并发放抚恤金等。这些活动都体现了对员工的关心。真诚互动的信息交流,不仅能够提高工效,避免冲突,也在一定程度上体现了对员工的尊重与关爱。

  

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