爱华网系列专题：《变形金刚》影视营销
IBM已经历了13年不停地转型，对于自己的“IT ”身份，IBM的最新注解是：Innonation（创新）和Tromsformation（转型）。 转型的常态化让IBM看起来宛如“变形金刚”中的巨人“擎天柱”。 今天，IBM走到了它的“全球整合转型（GIE）”阶段，“擎天柱”为何在此时选择这个新形象？GIE将赋予IBM怎样的核心竞争力？“《世界是平的》已经不是新书，这本书的热销，是因为它揭示出了新的趋势：横向的协作和整合促进了今天全球经济和商业的发展。虽然我们还在全球化的早期阶段，但是横向的整合必将成为全球化世界中决定成败的关键因素——从企业角度来看，世界经济的内在联系，对像IBM这样大型企业的全球运作将产生深远影响。“类似的全球整合企业布局不仅仅在IBM身上发生，也在其他一些大型企业身上发生。全球整合的趋势之下，越来越多的工作能够在世界上的任何一个地方完成，但条件是那个地方必须具备专业的人才和正当的环境。”aihuau.com——选自IBM中国首席执行总裁钱大群撰文《全球整合，你准备好了吗？》IBM中国研究院的谢国彤和他的同事最近刚刚结束一个项目。在这段时间里，与过去不同的是，每天打开电脑，谢国彤的工作内容是继续与从未谋面的“同事”的工作——来自美国或者东京。 “我们管这叫跟着时钟工作。”IBM中国区首席执行总裁钱大群对《中外管理》记者说，“也就是说，我们在美国白天工作的同事，可以在晚上之前把一些需要数据分析和支撑的工作传到中国或印度。”过去，在美国的下班时间里，不产生任何工作成果，但今天，美国的晚上恰好是中国和印度的白天，在中国和印度的IBM员工就可以在美国同事工作的基础之上继续作业，而当他们下班的时候，就接着上传他们的成果。这样，虽然工作人员在休息，但工作却在一刻不停地运转。 这显然极大地提高了工作的效率和各分部的效能。事实上，这只是IBM正在进行的“全球整合”（Global Integrated）战略的一个小侧面。今天的IBM正在进行一场向“全球整合企业”（Global Integrated Enterprise）迈进的变革。 不过同以往的轰轰烈烈的转型相比，这次的“变革”更像是一次水到渠成的“自然进化”。 IBM是平的 2007年年初，IBM中国在嘉里中心举行了一年一度的IBM论坛。论坛开始之前，大屏幕上出现了IBM的宣传短片。在宏伟的音乐声中，一个个“平”字穿梭在林立的大厦和高速公路之间，随后是四通八达的网络伸向全世界。显然，这短片内容是为了呼应2006年在全球引起热烈反响的理论“世界是平的”。但这其中还有更深远的含义，那就是：IBM公司的架构也正在向“横向的协作和整合”发展。 在过去的几十年间，IBM完成了从一个国际企业（International Company）到跨国企业（Multinational Company）的发展历程，而今天又开始向一个全球整合企业（Global Integrated Enterprise）过渡。 在过去，全球IBM的分部就像一个小型的IBM总部，具有总部全部的功能。不论是HR还是财务，不论是研发还是咨询，每个分公司都是“五脏俱全”。而在全球整合企业的模式中，各分公司的业务功能将进一步强化。 中国IBM将成为创新、研究和开发中心，采购功能也被强化。IBM的采购中心在过去6年中从300个减少到3个，现在总部设在中国深圳。这种机构的精简，也被视为全球整合的重要成果之一。 同时，马来西亚分公司成为IBM全球的会计中心。每个月，不论是在美国或者是在日本的IBM员工手中的工资单，都是从马来西亚的结算中心分发出来；菲律宾将成为IBM的onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源中心；印度和俄罗斯也将成为研究的重点基地。 “IBM将当地人才的情况作为资源整合的重要依据。比如：马来西亚有很多会计人才，我们就把马来西亚作为会计中心。”钱大群说，“中国和印度在研发人才方面有突出特点，这两个地区就被委以了研发的重任。” 这样的结果是，IBM能够利用全球的资源，充分发挥各分部的优势，使IBM全球成了一台整体运行的机器。而每个部件都具备了更独特更具体的功能，来协助整个机器更好的运作。 创新驱动器 “全球整合”这个想法并非IBM的发明。很多学者都曾预言：对全球资源的调配和整合将是企业未来发展的必然方向。“站在月球看地球，全球资源‘为我所用’，才是中国企业的出路。”长江商学院院长项兵曾多次这样强调，“几年之后，全球将成为一个市场，不再有国内与国外之分。中国企业要学会利用杠杆，撬动全球资源来面对国际竞争。” 事实上，在IBM看来，与跨国公司形态相比，全球整合企业才真正是在以全球化的角度进行战略、管理和运作，进行整合生产。 根据IBM历年业绩报告，在过去3年中，全球整合为IBM节约了250多亿美元的成本。在2006年， IBM的利润、每股收益，以及现金表现都达到历史最好水平。税前利润大约增长了10亿美元。 如我们所知，“世界是平的”已经不再是新鲜的理论，“全球整合企业”也在IBM进行了3年。对于IBM来说，这不是一次波澜壮阔的运动，按钱大群的话说：“是一种我们无法避免的选择。” 所谓无法避免，很大程度上表现在“跨国公司”模式已经不能适应全球化的竞争。例如：创新，这个被很多企业看作安身立命之本的关键战略，正在受到跨国公司模式的阻碍。 “创新已经不再靠孤军苦干的发明家们来引导了。”钱大群说，“况且真正的创新远远不只是简单的生产设计和推出新产品。”全球整合企业模式对资源的整合，恰恰能够满足创新的多元发展对企业的要求。 在全球整合企业中，资源的共享和调配变得更加透明和高效，全球协作成为可能。 “全球整合是创新的驱动器。” IBM中国区首席技术官叶天正对《中外管理》说。在IBM中国研究院，研究任务已经不再是中国几个部门间的合作，而是全世界各地研究人才的共同协作。“我们已经是在一个全球整合环境下工作，这更利于我们利用各地的人才优势，也容易碰撞出新的火花。”叶天正说。 来自文化的挑战 必须承认的是，如同任何一种转型一样，全球整合战略在执行中势必会遇到挑战，“我们最大的挑战来自文化。”钱大群说。 叶天正也对此深有体会。“在全球协作中，因为不同的成员有不同的文化背景，因此总是会在沟通的时候差一点点。”叶天正说，“在全球化的趋势下，每个人有多种方式沟通。这样对每个人能力的提升都是重要的一环，这方面是需要加强的。” 为此，IBM大力提倡多元文化的建设，强调不论员工在性别、身体状况、种族、宗教，还是所处地域有何不同，公司都为每个人提供平等的机会，提供一个融合协作的平台。 “我们希望整个的团队完全是各种各样的多元化的团队。”IBM全球企业咨询服务部大中华区合伙人、服务领域总经理赵丽芳对《中外管理》说，“多元化是来自各式各样不同的环境，IBM各部门本身都是一个多元化的组织，如果我们部门的人都很像，就没有新的东西出来。”
钱大群也深有同感，在他看来，文化建设本身也是全球整合中重要的内容。
