爱华网文/戴维。诺顿 战略图以一种逻辑紧密、前后一致的方式描述战略。公司通过确定短期目标和活动，从而创造长期的差异化的客户价值定位并为股东创造长期价值。 如果您需要一份财务计划，那么随便找一家大型会计事务所，请他们协助制定。您会发现他们交付的成果会惊人的相似。每份计划都有损益表，资产负债表，现金流预测和资金计划表。根据会计师的各自知识和经验，每份计划的实际内容可能稍有不同，但是结构肯定是一样的。aihuau.com 让我们看一下如果您需要的是一份战略规划，情况会怎么样。您到各个大型战略咨询公司寻求帮助，但是他们递交的结果相差迥异。有的公司会看您的业务范围，有的聚焦在流程上，有的可能会分析您的客户构成和价值定位，还有的公司则看重股东价值、核心能力、电子化战略，或者变革管理。战略管理不像财务管理，战略没有通用的定义或框架。有多少位战略大师，就有多少种对战略的定义。 您可能会问，这有什么问题吗？要知道，在当今知识型员工的时代，战略要在组织的各个层面加以执行。人们必须改变他们的行为方式，采用新的价值观。完成这一转变的关键是把战略放在管理流程的中心。然而，战略如果不被理解就很难执行，而要让员工理解战略必须能够对战略进行清晰的描绘。如果我们要创建一个实施战略的管理流程，首先我们必须构建一个可靠、一致的框架来描述战略。就像我们描述财务计划时需要一系列会计帐目、损益报告和资产负债表一样，我们也需要一套类似的构架来描述战略。平衡计分卡提供了这样一个框架。 平衡计分卡的设计过程基于以下一些前提：战略是一种假设——它对能实现的结果作了一定的设想；战略可以描述为一系列因果关系 ——其因果关系可以设定得很清晰，并且可以验证；战略要求明确组织的行为，行为是实现既定成果的驱动因素——组织可以通过影响这些驱动因素来实现目标。 实施战略的本质是让组织的所有人都清楚地理解这些设想，并且围绕这些设想来协调分配公司资源，不断验证这些设想，根据需要及时进行调整。我们把这些战略设想称为战略地图。战略地图通过定义一系列短期的目标和行为（驱动因素），这些短期的目标和行为能够让自己区别于竞争对手，从而为股东创造长期价值（结果）。 战略地图可以帮助组织在这些不同的行为之间实现协同，让公司的产品和服务在市场上独树一帜。平衡计分卡则是一个框架，通过衡量指标的方式把这些战略地图转化为行动，并让所有人都理解并且付诸行动。在我们探讨战略地图之前，我们需要先来了解一下战略主题这个概念。
战略主题 自从1992年我们介绍了平衡计分卡概念以来，已经为200多个组织设计过计分卡。最近我们重新审阅了大约50几张卡，试图寻找组织设定战略重点的一些模式。我们发现，战略一般都能够分成几大主题。例如，有一家保险公司围绕3个战略主题设定其战略：提高运营效率，提高核心客户群的盈利额度，开发新的业务。 而一家农业公司则从四个战略主题设定了其战略：再造供应链流程以提高运营利润，降低占用资金的成本，通过改善零售渠道协作增加销售额，帮助农户使用新的农作方法以增加销量。类似这样的主题可以帮助组织调和长期和短期哪个更优先之间的矛盾，或者是增长和盈利之间的矛盾。 通过重新审阅这50张卡，我们发现战略主题可以归为三大类（如果加上规章制度就是四大类）：扩大业务网络——注重创造新的业务机会；增加客户价值——重塑客户关系，扩大现有价值定位（例如，交叉销售，成为个人顾问，去除无盈利的客户等） 优异运作——注重生产力管理，资产利用率，和运作绩效做良好的企业公民——注重行业相关的外部或间接法律法规，或环境风险等。 我们的分析显示常用的逻辑和行为模式适用于不同类型的组织。这一发现与Treacy和Wiersema的发现不谋而合，他们的结论是成功的组织往往都是通过三种价值定位中的一个进行竞争，这三种价值定位分别是：运作优异型（交付的质量和服务都无人能比），客户亲密型（通过了解客户需求从而绑定客户），产品领先型（不断推出新产品）。其中新思想是成功的公司都是在其中一方面做的特别突出，而在另外两个方面做到达标就可以。 战略地图 把四个角度的平衡计分卡框架与战略主题的概念结合起来，就产生了战略地图——用来清晰、连贯地描述战略的基础框架。战略地图提供了一个理解组织战略的统一模式，有助于把组织愿景转化为行动。 战略地图中的每一个主题都是战略的一个“支柱”，包含其自有的战略设想，因果关系和衡量指标。这些主题以及包含的活动为组织的战略提供了砖瓦。把这些主题整合起来形成一个由公司高层协调的项目，并监控他们的执行情况，这位执行团队提供了一个清晰的框架来管理战略。把这些战略主题逐级分解下去可以让组织内任何地方的员工都能够把战略转化为他们个人的目标和指标。 总结 平衡计分卡已被证明为沟通和执行战略的最有效工具。但是工具只有反映出战略才是一个好工具 ——因此在您运用计分卡创造组织协同时，要确保计分卡一定体现了战略。由于没有统一的标准来描述战略，因此要做到这一点不是那么容易。根据我们的经验，如果你让一个组织内10位管理者描述组织的战略优先项，您会得到10个不同的答案。如果你让10位分析师为组织开发计分卡，就会有10种不同的卡出来。 战略地图提供了一种逻辑紧密、前后一致的方式来描述战略。平衡计分卡则相当于战略的帐目表，它把组织共有的目标、指标和营运术语进行分类，从而把整合组织互相关联起来。战略地图相当于战略的损益表，它展现了组织内的各种资源是如何转化为理想结果的；反映出不同的衡量单位以及资源消费和结果之间的时间差。 我们不想说我们把战略变为了一门科学。战略制定是一种艺术，并且永远都会是这样。然而，对战略的描述不应该是艺术。如果我们能以一种固定的方式描述战略，我们就能增加成功实施战略的可能性。现在我们有了平衡计分卡这一描述战略的框架，就等于有了设计管理系统的可靠基础。
