爱华网文/王丽 唐朝波 2007年6月21号下午6点，北京A公司的onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源部经理办公室里，董健忙完了手头的工作，开始撰写自己的辞职报告。2001年，董健从北京某高校人力资源管理专业硕士毕业就加入到了这家国内著名的IT通讯服务企业，一干就是6年。在这6年里，他经历公司的成长和壮大，自己也一步步从onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬专员做到了今天的人力资源经理。 尽管在业务工作上董健已经做到游刃有余，为公司建立了一套完整的招聘、培训体系，公司也给他提供了一份还算满意的薪酬。但董健总觉得自己的工作缺少些什么东西，与同期进入公司的三个同事相比，他的事业并不算成功，别人已经升任业务部门的副总了，可以参加每周的公司高层例会，而自己只是一个人力资源经理而已，除了负责人力资源部的具体业务以外，在公司里几乎没有什么发言权。董健不甘如此，凭借自己的专业学习和这几年的工作体会，他觉得自己应该参与到公司的决策中去，但向总经理提交了几次有助于公司战略实施的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效改革方案却总被搁置一边，无人理会。更让自己感到不快的是，没有做到人力资源经理以前，还可以得到一些业务上的相关培训，但做了经理已经两年多了，他没有得到过一次学习和培训的机会，而别的同事在公司的赞助下已经快要拿到某高校的EMBA学位了。想到这些，董健觉得自己在A公司的职业生涯已经结束了，而前几天接到的一家著名咨询公司提出的加盟邀请也更加坚定了从A公司辞职的念头。aihuau.com 晚上8点半，一如工作上的认真，董健最后一遍修改好自己的辞职报告，想想明天将它递交到总经理手中的时候，他不会再向自己提交的其他文件一样置之不理了吧。 一、人力资源经理的培养为什么被忽视
尽管人力资源管理在企业战略实施中的重要作用得到了大量研究的支持，并且也得到了越来越多的企业的认同和重视，但是从上面这个小故事中可以看出，人力资源部目前的地位还是十分的尴尬，其中一个直接的表现就是：相对于其他部门经理，企业忽视了对人力资源经理的培养，分析其原因，主要有以下两个方面。 （一）企业的不重视企业忽视对人力资源经理的培养，很大一部分原因是因为在这些企业的领导层看来，和生产运营部门相比，人力资源部对企业发展中的作用和地位显得不是那么重要。虽然专业出身的人力资源试图将人力资源部定位于企业战略合作伙伴的角色，但正如上述在A公司里做了6年人力资源工作的董健所说的那样，尽管部门叫做人力资源部，可是在职能上却仍然以处理杂务为主，人力资源管理需要投入资源，但显然企业目前更愿意在生产运营上进行投入。这样，企业只要在自己的经营和发展中没有出现大的人力资源问题，他们根本就不会关心人力资源部门在实现企业战略中是否会起作用。 对部门的不重视也导致了在确定和培养人力资源经理时，也不像其他部门那样要求严格。很多企业认为胜任人力资源经理这一职位并不需要多么高深的专业知识和能力，因此他们的人力资源经理都是“半路出家”——从别的部门转任过来的。事实上，正如怡安咨询顾问公司（Aon Consulting）所称的那样，“这些半路出家的人力资源经理常常只是把人力资源部作为一个暂时的栖息之所，一旦有机会返回生产运营部门，他们会毫不犹豫地离开”。因此，这些“半道和尚”不会真正地对人力资源管理方面的工作投入很多精力，考虑在这个领域的发展也无从谈起。 （二）人力资源经理自身的不重视据权威人力资源机构中人网发布的“中国人力资源薪酬调查报告”显示：在企业的八大职能部门经理人薪酬排名中，人力资源的薪酬倒数第二，仅在行政之前，明显低于市场、生产、研发、技术、销售与财务。低薪水暗示了人力资源经理在企业的地位，也说明了目前在中国，人力资源部门尚处于“事务性服务”阶段，离“战略伙伴”的位置还很遥远。最新的一项调查也证实了这一点，只有 18％的被调查者认为他所在的企业人力资源部门已成为企业的战略合作伙伴，而56％的被调查者认为人力资源在短期内不可能成为企业的战略合作伙伴。尽管从事人力资源管理的工作经历对管理人才的成长有诸多帮助，但是大多数企业提拔的总经理是来自于业务部门而非人力资源部门。一位曾在国内某大型通讯设备制造企业工作过的人力资源经理说，“在公司，没有一位总经理是从人力资源部门升上去的”。 薪酬、地位和职业发展的不利使得很多企业的人力资源在职业发展到一定的时期，需要考虑自己的职业转型，一部分人会离开人力资源部门转移业务部门去发展，也有一部分人会因为掌握了大量的人力资源管理知识和技能而涉猎猎头或是咨询领域。因此，即使是科班出身的人力资源也不会长远的考虑自己在人力资源管理工作中的发展，也就不会投入过多的精力去思考如何成为企业的战略伙伴。 二、如何培养onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源经理 基于以上原因的分析，可以看出对人力资源经理培养的忽视将在很大程度上削弱人力资源部门的战略支持作用。因此，要想发挥真正人力资源部门的战略伙伴作用，企业需要加强对人力资源经理的培养和开发。一般来说，可以采取以下几种方式来进行： （一）提供工作轮换的机会人力资源部门要发挥在企业中战略合作伙伴的作用，必须清楚企业的价值创造过程，了解各个业务部门的工作内容和工作方式，熟悉企业的工作流程及流程上的价值创造节点，只有这样人力资源部门才能在人力资源管理工作中正确的发挥自己提供价值源泉、创造价值、评价价值和分配价值的作用。 要达到这一目的，组织可以发挥工作轮换的作用，选取优秀的人力资源管理者在其他业务部门进行一段时间的工作轮换，这样可以让他们更加清楚人力资源管理工作和其他业务工作的衔接，知道业务部门需要什么样的人才、希望得到什么样的培训，可以设计更合理的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效管理和onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬管理方案等等。正如北京某房地产公司的人力资源总监所说“自己能够走到今天这一位置，很大一部分得益于公司提供的工作轮岗的机会，在晋升人力资源总监以前，我花了两年的时间在公司的财务部门、销售部门、项目运作组里进行工作轮换。这使我能够了解业务部门的工作内容和工作流程，知道公司的战略如何在这些部门实施，也更清楚为帮助业务部门实现战略，我们人力资源部门应该提供哪些支持和服务，使我的工作更加有的放矢，能够紧密地配合公司的战略实施。” 当然，作为人力资源经理不见得要把企业中所有工作都尝试过，但是可以通过其他方式来变相地进行这种轮换，比如尽量多参加其他部门的会议和讨论，等等。 （二）提供战略和专业技能的培训对人力资源经理的培训需要注意两个方面：一是对企业工作流程和战略的理解；二是人力资源专业技能。 企业可以通过工作轮换的方式来加深人力资源经理对企业的工作流程和战略的理解，除此之外，还可以通过一系列的课程来对人力资源经理进行工作流程和战略方面的培训。专家学者、咨询顾问和很多知名企业的领导者都认为战略、领导和财务知识及其运用方面的培训对培养人力资源经理具有重要的作用。许多著名的跨国企业都非常重视对人力资源经理进行这方面的培训，比如，可口可乐公司就设计了一种独特的财务课程来帮助人力资源经理们学习财务知识并理解企业的战略，其人力资源总裁McCague阐述了开设这类课程的目的是“不仅要帮助人力资源经理们学会运用与人力资源有关的财务公式和计算方法，更重要的要让人力资源经理们学会通过这些课程来学会与其他部门进行沟通和交流，理解公司的战略是怎么在财务上得到体现的。” 企业也需要在人力资源管理技能方面对人力资源经理进行培训。作为一名专业人员，人力资源经理必须对人力资源管理各方面的专业技能精通掌握。目前，很多专业出身的人力资源经理也只是精通人力资源管理几个模块的技能，更不用说那些“半路出家”的人力资源经理了。缺乏完整的技能，不利于人力资源管理工作整体作用的发挥，因此，企业还必须对人力资源经理人员提供专业技能方面的培训，让他们掌握最新的人力资源管理理论和工具，以便更好的选择和运用行之有效的人力资源管理理念和工具，更好地发挥自己的战略合作伙伴的作用，来帮助企业实现自己的战略。 当然，这些课程的设计、开发和购买需要企业的高层领导、业务部门以及人力资源部门来共同完成，有时还需要得到外部学者和咨询顾问的支持和帮助。 （三）提供教练进行辅导教练存在于我们生活的各个方面，教练熟知游戏过程和游戏规则，深谙胜利之道，通晓企业内外部各利益相关者状况。充分理解企业的利益相关者是至关重要的，它能够帮助经理确认关键问题及优化行动方案。一个好的教练应该善于观察行为、描述行为、提供反馈和改善行为。 在企业中，onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源经理一般是充当教练或辅导者的角色，而对人力资源经理人员的辅导却少有人关注。因此，如同培养其他部门的经理人员一样，要想人力资源经理成为企业的战略合作伙伴，企业也必须给人力资源经理提供合适的教练人员给予有效的辅导。一般来说，适合人力资源经理人员的教练应该是企业的高层领导、人力资源部门的负责人和业务部门的管理人员。企业高层充当教练能够让人力资源经理更加清晰理解企业的发展战略和经营思路；人力资源部门的负责人能够给人力资源提供更多的专业技能和业务上的辅导；而业务部门经理人员给人力资源经理人员提供教练辅导则能让他们了解业务部门的工作内容和业务流程，密切业务部门经理和人力资源经理的关系等等。 可口可乐公司给其人力资源经理们提供的教练就是由这三部分人员组成的，该公司为新上任的人力资源经理提供了一系列的教练人员，从首席执行官内维尔。艾斯戴尔（E.Neville Isdell）到各个业务部门的负责人都包含在内，甚至也包括一些外部咨询顾问。在该企业为人力资源经理制定“70—20—10”培养计划里，教练需要贡献20%的作用（70%是人力资源经理在工作实战获得，10%是通过特定的培训获得）。 “兵熊熊一个，将熊熊一窝”，人力资源部要想真正成为企业的战略合作伙伴，必须重视对人力资源经理的培训，当然这是一个长期的过程，需要有意识的挑选合适的人员来进行培养。
