爱华网文/牛雄鹰（对外经济贸易大学副教授） 本案例涉及职业规划、管理沟通、领导风格等诸多领域。男主角翁俊先生在亚美公司7个月的历程折射出许多的问题：翁俊加盟亚美公司的选择对不对？他在亚美公司所推行规范化管理哪个环节出了问题？游总对翁俊的信任与欣赏为什么不早一点表白，而要等到人家提出离职时才说“我爱你”？亚美公司顾问林老师充当一个怎样的角色，作为企业常年顾问应该的角色是什么？翁俊与林老师的相处有问题吗，应如何与顾问相处？就公司现在情况上ERP项目合适吗？翁俊还应不应该在公司呆下去圆梦？除了分手还能有其他选择吗？要回答这些问题需要对导致问题发生的原因进行多方面的分析，而分析过后就会有一个根本性的认识，那就是“男主角翁俊先生和亚美公司游老板之间缺乏深入的交流”。本文将从入职、表现、和抉择三个方面入手，主要站在翁俊的立场进行案例点评，也试图回答上述问题。 入职aihuau.com 入职是申请人或者求职者加盟公司的行为表现，是其职业发展的阶段性决策的具体实施。入职的标志通常是具有法律意义的合同文本的签订，以及相互承诺的心理契约的形成。案例中虽没有明确交代法律意义的合同类型，但是暗示出一定的心理契约：翁先生先入职，将很快以公司副总身份为亚美工作……经验和理论告诉我们：成功的入职，或者劳资双方满意而不后悔的入职，是建立在彼此“志同道合”的基础上的。所谓“志”，指的是长远的目标；所谓“道”，指的是对如何达到长远目标的看法和认识。案例中明确交代了男主角翁俊的“志”，就是从事管理咨询行业，而“把亚美公司当作一个典型的家族企业咨询项目来做，那正好跟自己的职业生涯规划相吻合，实现个人的在家族企业规范化管理及管理团队职业化训练的使命”；可以隐约感觉到游老板的“志”应该包含“让亚美公司发展得更好”；而他们的共同的“道”也似乎应该包括“管理规范化和正规化是亚美公司更好发展的先决条件”，以及在“管理规范化的进程应该快些还是慢些”、“管理规范化的标准是高些还是低些”等方面形成共识 .但是，从案例结果来看，翁先生和游老板之间的确缺乏“深交流”。 翁先生的才学，主要是培训、沙龙和交谈所反映出来的才学，很受游老板和程经理欣赏，并因此赢得了游老板对翁的初步信任；然而毕竟口才不同于干才，翁先生其后的7个月里未能赢得游老板的深度信任，除了翁尚缺乏一定的“操盘”技能之外，没有能够事先与自己的老板在目标和策略上达成高度一致则是症结所在。这种深度沟通的缺乏导致了翁先生和游老板之间关系定位的模糊：究竟是建立在信任、忠诚之上的上下一体关系，还是建立在利益分享之上的平等合作关系？ 作为有抱负的职业人士，立志献身管理咨询事业，到某家公司赴任，而将其作为自己的“咨询实验品”进行运作，似无可厚非；然而如果脱离了为这家公司谋利益，为“被实验”公司服务的宗旨的话，这种动机将很难有好的结局。翁先生可以选择在正式入职前与游老板直抒胸臆，坦言自己的真实意图；也可以不谈自己的真实意图，而着眼于亚美公司的现实问题。但不管如何，翁先生一定要在入职之前就赢得足够的信任，绝不仅仅是初步的。要将老板的目标、志向和自己的目标、志向尽可能有机地联系起来，并尽可能清晰地规划自己的任务。比如，若老板的目标是三年内成为该地区服装行业内第一品牌，那么翁先生可以承诺“通过加强企业规范化管理，赢得国外2-3家著名供应商独家代理资格”，而外国企业对代理的评价标准是我们规范管理的首要依据；若老板的目标是贡献社会，增加公共价值，力争五年内在香港上市，那么翁先生则可以承诺“通过加强企业规范化管理，提升社会认可度，增加企业赢利能力，获得上市公司资格”，而上市公司的审核标准是公司规范化管理的首要依据。 从以上分析可以尝试回答两个问题：第一、翁俊加盟亚美公司的选择对不对？从现实角度不好回答，但从理论角度来说，这种选择是有问题的。因为翁俊没有与亚美公司的代表者游老板在是否“志同道合”方面进行深入探讨。第二、游总对翁俊的信任与欣赏为什么不早一点表白，而要等到人家提出离职时才说“我爱你”？其实，游老板向翁先生抛出橄榄枝，已经用行动表明了对翁的初步信任和欣赏，等于早就说出了“我爱你”，至于为什么7个月来怎么不说，而要等到翁提出辞职时又说“我爱你”，可能既是游老板的个性所致也是翁先生的行动所为，因为“爱”不仅意味着信任和欣赏，更意味着责任，何况7个月要赢得老板的深度信任不是时间太长而是太短。 在入职环节上，对游老板来说，教训同样深刻：在高级人才的选择上，才学固然重要，忠诚更为重要，起码要保证高级人才在贵公司服务的若干年内对贵公司以及贵公司的事业有足够的忠诚。 表现
翁俊入职后的前四个月内工作非常饱满，从诊断调研到结构重组，从充实干部队伍到进行管理制度改革，翁先生在业绩表现方面可圈可点；但在技巧和策略方面却有失水准，致使和游老板关系僵化，错失ERP项目良机，并最终陷入僵局。主要原因仍在于缺乏彼此间的深度交流。 首先，翁先生没有充分认识到林老师身份的特殊性和复杂性：与其说林是亚美的公司顾问，不如说他是游老板的私人朋友；表面上是公司顾问，实质上是私交甚深的“知己”。毫无疑问，林老师与游老板在人生观、价值观，以及人性、伦理等“道”的方面非常相投，也是游老板“中毒”太深的原由，而在人生追求、志趣爱好等“志”的方面也有大量重合。再加之，林、游之间经常“深交流”，就形成了林在游心中乃至在亚美公司中的特殊地位。翁先生对林的态度显然是公事公办，将林老师看成了公司的顾问，没有考虑到某种意义上林是游的一部分，对林不敬就是对游不敬。翁先生因为采购政策问题对林老师动怒和批评，有些过分；林老师在进行岗位说明书培训过程中受质疑遭尴尬而翁却没有和游进行善后性的“深交流”，不够聪明。翁先生对待林老师的策略本应该是“恭敬与斗争相结合”，但实际上翁先生所表现出来的策略却过于简单和率直了。也似乎忘了与林老师斗争的目的在于“赢得游老板的认同和支持”。作为“新人”，“急”于表现而引火烧身是大忌；相反，脚踏实地树威立德，必要时因势利导、借力发力甚至“借刀杀人”才是上策。 其次，翁先生“强烈反对上ERP”， 策略上出了问题，并直接导致了随后无法顺利推行规范化管理方案。客观上讲，基于亚美公司的现实情况，不适合立刻上马ERP系统；但是这不能够否定游老板想上ERP的意愿和决心。相反，由于亚美公司的决策机制没有规范化，仍然是老板独裁，那么识时务的做法应该是顺应游老板的意愿，在大方向上支持上马ERP，在情感上尤其是忠诚方面倾向游老板，而在步骤上或者技术上不赞成立即上马ERP，主张先加速推进规范化管理，作好充分准备后再上马ERP.这样的话，翁先生就可以将老板意愿和个人打算相融合，继续成为公司发展的骨干栋梁而不至于变成案例中“靠边站的人”了。由于翁先生的不识时务，本可以因势利导的良机被作为厄运放弃了，ERP事件成为翁在亚美7月历程的转折点。 最后，同样由于缺乏“深交流”，翁先生对游老板了解不够，对程副总和中层骨干的组织配合不力。游老板也需要别人来说“我爱你”，林老师所以为游器重，一个重要原因就是林老师总在游老板面前说“我爱你”。说白了，老板更需要部属的忠诚。翁先生恰恰没有表白自己的忠诚，甚至缺乏与老板主动交流的动机，唯一的一次也是“无奈之下出于公司大局着想跟游沟通”。翁意识到林可能是规范化管理的绊脚石，后续的措施表现为试图“将绊脚石从游老板身边踢开”，却忽视了更聪明的办法是“让游老板自觉地将绊脚石扔掉”。翁先生似乎更在乎斗气，而忘了斗智。如果通过与绝对欣赏自己的程副总“深交流”，通过与自己“搭建”的中层班子“深交流”，通过与对自己抱有期望的游老板“深交流”，那么很难想象翁先生会在与林老师的PK中落败。要知道，林老师仅仅是兼职顾问，每月来公司的时间只有4-6天，何况林老师对服装行业是外行，一年多来在亚美公司已然威信扫地…… 通过以上分析，“亚美公司顾问林老师充当一个怎样的角色？”、“翁俊与林老师的相处有问题吗，应如何与顾问相处？”、“就公司现在情况上ERP项目合适吗？”这三个问题已经有了答案。而“作为企业常年顾问应该的角色是什么？”本没有统一答案，答案取决于顾问和企业的合同或者约定。 当然，游老板的失误也是缺乏主动的“深交流”，而且还缺乏作为优秀领导人的授权艺术，以及“将能而君不御”的管理理念。 抉择 黑格尔讲，“凡是现实的都是合理的”，此处也不例外。翁先生加盟亚美公司7个月来，落到这个地步自有其内在必然性。翁先生已经递交了辞职报告，需要抉择的是代表亚美公司的游老板，他要决定在与程副总商量后是否设法挽留翁先生。而翁先生进行再抉择的余地已经不大了，只有在对方挽留自己的时候才能够选择是否接受挽留。翁先生递交辞呈的做法可以理解，但未必是上策。游老板陷入绝境，公司需要拯救，而翁先生却提出离去，总没有好的感觉：游老板若同意，则翁先生职业生涯严重受挫；若游老板不同意，则有趁火打劫、要挟利用之嫌。但是既然已经走到这一步了，也就只好准备应对可能的下一步抉择吧。 理论上推断，程副总应该和翁先生有同样的感受，她可能建议游老板挽留翁先生，并且提议给翁先生更大的发挥才干的空间。而一旦游老板挽留翁先生，翁先生便需要重新补课：与游老板就公司发展、人才战略、管理理念、乃至人生哲理等方面进行多层次、多方位的“深交流”，努力看清楚自己是否能够和游老板以及他所代表的亚美公司达到足够程度上的“志同道合”。从目前情况看，翁先生和游老板做到完全程度的“志同道合”不现实，但是部分程度的“志同道合”是可能的。而翁先生与亚美公司除老板外的经营班子成员的关系基础不错，目前亚美公司比7个月前更需要管理的规范化，所以翁先生选择继续留下“圆梦”似乎更合时宜，只是要努力将自己的“梦”和亚美的“梦”尽可能重合。“翁俊还应不应该在公司呆下去圆梦？”已经有了答案。“除了分手还能有其他选择吗？”当然有其他的选择。翁先生的上策应该是主动巧妙的对上沟通。就是放下“以咨询师自居”的姿态，真心对亚美负责，下位沟通，让程副总等经营管理人员深知“翁先生爱亚美”，明确告诉游老板“我爱你”，让公司最高决策者体会到翁先生和他是自己人。有了主动的“示爱”，才可能得到真诚的“回爱”，而建立在“深交流”基础上的“爱的交换”，才可能真正转化为业务增长、公司发展的内在动力。也只有所服务公司的发展和成功，才会有经理人职业生涯的阶段性发展和成功。
