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华为从一个注册资本2万元的小型交换机代理商，18年后发展成为一家总资产上百亿、以研发和生产现代通信设备为主的民族高科技企业，产品成功地进入了亚洲、欧洲、中东、南部非洲、南美市场。在通信设备领域里，华为提供的产品线超过任何一家世界前十位电信设备供应商，在多项领域获得全球市场第一、二位的份额，一只脚已伸进“巨狮成群”的电信众寡头的领地。华为成为在新技术领域里第一家即将攀登国际化经营峰顶的中国企业，其命运将经受更严峻的考验。
土狼是这样炼成的
华为1988年创立时，做香港进货再倒手的电话交换机生意。正值国内电信市场起飞，利润高、需求大，从低端到中高端，华为迅速膨胀。因为进入门槛低，很快就冒出了一大堆类似的公司，导致供货紧张、代理利润迅速下滑，这是华为第一个重要的转折点，任正非认为只有研发才能让公司生存下去，毅然从贸易中赚到的第一桶金全部投入到交换机的自行研发中，冒险押宝公司的未来。
通信产业关税较低，最早开放，华为在国内的竞争对手都是跨国公司。华为明智地采取了“农村包围城市”的战法，从广阔而不为国外巨头关注的农村市场做起，采用独具中国特色的营销手法迅速铺开。经过10年的发展，华为就从小贸易公司成长为有上万员工，在中国市场的占有率已超过30％，位居国内市场第一，销售额连续以超过50%幅度增长。
华为近年来国际销售情况（根据吴建国等《华为的世界》数据整理）
2000年随着IT泡沫的破灭，国际网络电信巨头们开始告别增长时代，甚至沦入困境。而华为在国内市场的耕作也接近极限。任正非判断国际化是华为度过难关的唯一出路。其实，早在“冬天”来临前的1996年，华为已经开始了国际化探索。华为在发展最好的时刻提出了国际化的战略发展方向,得益于当家人的远见卓识,这是关系华为命运的第二次重大选择。
数据来源：www.OpenVoIP.cn
中国宽带华为国际化过程分为三个阶段：在试水阶段，很难直接见到客户，华为只能通过不断碰壁和参加各种国际展览来推销自己。华为的展台通常规模比国际巨头更大、布置更细致，展出的也是最先进的技术和产品。给客户造成视觉上的震撼效应，引起关注。1996年华为在香港完成了第一单海外业务，1999年迎来了国际市场上真正的零的突破-在也门和老挝正式中标。
在这个阶段，已经发现华为同国际大公司之间的差距。特别是交货时间和研发周期都比对手时间长。1999年华为的海外业务收入占其总营业额还不到4%。华为以机动和策略开辟市场，躲过国际巨头的视线，通过提供一应俱全的产品以及难以置信的低价，尽管“屡战屡败”仍执着地坚持“屡败屡战”的国际扩张。
从2000年开始，华为国际化进入第二阶段，海外市场的增长速度就已经远远超过国内市场的增长速度，同时在国内市场份额基本做到了饱和点[1]。
华为1999～2005年收入与海外收入比较
自2004年开始进入国际化突破阶段,全面登陆欧洲主流市场。大规模海外开拓从2001开始，采用循序渐进的分步式方式，从局部到全面的推进；到2006年，已完成亚太、欧洲、中东、北非、独联体、拉美、南非、北美8大区的布点，其中，在东欧、独联体、中东、亚太等地已进入主流运营商，并跻身英国电信、法国电信，德国电信、荷兰KPN等全球顶级通信运营商的供货商行列。华为服务包括世界电信运营商50强中的22家。
华为2004年海外收入地区分布图（来源：吴建国等《华为的世界》）
取得这样的成绩部分得益于始于2001年的行业经济不景气,使得客户预算跟着缩减，让华为的产品更有吸引力，特别是产品和其他厂牌的兼容度好,替换成本低。
华为1999～2005年海外收入[2]
在国际化初期,华为以牺牲部分营运利润为代价，成功占据了相当大市场。但在国际市场上，客户选择一个中国企业的产品，看重的是价格、质量和服务,华为以高信价比做到了，欧美的主流运营商选择合作伙伴，注重的则是企业的整体管理能力和持续成长能力。华为人均效益只有思科、IBM等企业的1/3～1/6。订单及时交货率是国际电信设备制造商的平均水平的1/2左右，订单履行周期比国际电信设备制造商平均水平长一倍。自97年以来华为在公司运作、质量体系、财务、人力资源进行了“先僵化，后优化，再优化” 的持续不断变革，参照IBM模式“削足适履”，基本建立了与世界一流企业接轨的管理体系，使华为得以通过英国电信、柏林电信等最严格运营商的认证，支撑华为在国际化可持续发展。
点评：
国内创业企业多数是从贸易做起，但真正能从贸易发展为制造和技术企业的少之又少。而能拥有自己的技术的企业更少。许多民营公司都曾有过华为同样的发展机遇，但是许多最终败于最辉煌的时刻，任正非要把华为做成一家国际化的公司，成为世界级电信解决方案供应商，选择了大多数中国企业最怕走的 “技术立企”艰难道路。华为把从贸易赚到的钱投入高端产品的研发，抓住了时与势，背水一战、孤注一掷而杀出困境。华为开拓海外市场，先避开发达国家市场，降低进入风险，借低价战略进入较大的发展中国家这个缝隙市场，使海外大的电信公司难以或不屑与华为“血拚”。进入这些国家相对于进入欧美国家周期较短，相对其它发展中国家有人才优势，电信市场发展空间丰富，便于华为快速实现本地化。而且这些国家具备区域性影响力，华为可以快速辐射周边国家。因此得以快速牵引华为国际化进程。
尽管华为技术领先度和价格性能比已充分具备发展国际市场的能力，华为在强攻发达国家市场时，仍然需要发扬更多的狼性，集中资源重点突破，以高端产品挑战高端市场。高性价比的产品和数倍于对手的人海战术做到快速响应客户需求，是华为攻城拔地的利器。相对跨国巨头，华为进入国际市场的产品定位集中在中低端，避免了遭遇战，获得了宝贵的生存和发展空间。华为有一批自主知识产权技术和消化吸收后二次开发的技术，使其价格下降空间较大。华为成功还有一个关键因素，就是执着，敢于屡败屡战，作为高科技领域的中国品牌，需要花1-2年争取客户的了解，再要2-3年通过严格认证，需要超常的忍耐和坚持。
比较优势与核心竞争力之辩
华为的异军突起表明中国企业能够攀升到价值链高端，在高技术行业重演在低端制造业的巨大成功。华为能够在提供与国际一流厂商同等技术水平而具有低于竞争对手价格的产品，形成了可依赖的竞争优势。而这种优势主要源自低成本的智力型人力资源这一比较优势。
国内工程师的薪资只有发达国家工程师的很小一部分。西门子曾专门研究过华为的成本结构。华为研发的人均费用为2.5万美元/年，而欧洲企业研发的人均费用大概为12万~15万美元/年，是华为的6倍；华为研发人员年均工作时间大约为2 750小时，而欧洲研发人员年均工作时间大约1 300~1 400小时，人均投入时间之比为2∶1；依照2004年的数据，华为有13000开发人员，研发人员的数量差不多相当于AT&T贝尔实验室，只花费相当于西方公司一两千工程师的支出。假设开发效率为西方公司的50%~80%，那么研发强度相当于10~12万名西方公司工程师的工作量，接近大多数西方公司的6~10倍。因此在产品响应速度和客户化服务方面反应较快，这就是华为能以弱胜强的核心优势。也成就了华为交付成本和交付效率在业界形成良好口碑。华为曾用3个月时间完成了欧洲老牌设备商花了6个月尚未完成的项目。在45天内就完成了一般需要半年以上时间完工的智能网的安装、测试和运行工作。尽管华为投入了数倍于对手的人力，总体上成本还比别人低，使成本优势直接转化成了竞争优势。
