爱华网中集国际化方程式(二)
成本是企业竞争力的核心要素。世界制造中心总是向低成本地方转移。中国成为全球集装箱制造中心转移的“洼地”，是历史的必然。如果仅仅是为了承接这项转移，即使没有中集也会出现其他替代企业。产业转移过来以后，如何垫高底部，爬出洼地，攀跃到高附加值位置，中集的实践给出一种参考。
作为行业领导者，竞争战略不能仅仅体现在成本和规模层面，还应体现在技术领域，否则前两项就成了无水之源。中集没有简单地靠不断地降低成本增大规模使洼地越来越深，而是将低成本作为取得暂时优势的手段，借做大后形成的龙头之“势”，立即启动技术创新，打造长远发展的核心竞争力。收购技术成为中集发掘创新源泉的一把“金锹”。
中集要做“真正的世界第一”：不仅产销量全球最大，而且要主导行业技术潮流，开创新的运营模式。但并未困守“从头做起”、“从零开始”这种单干、苦干的模式，中集的“点石成金”中重要的一条就是搭建自主创新系统，每一个重大的技术成果都经历了从模仿到学习到自主创新的三个阶段：注入先进技术“基因”，借用外脑，在消化、吸收基础上形成“技术细胞”的再造，从而形成后发优势快速占领市场。
进军冷藏集装箱领域的例子展示了中集的创新能力。在引进德国核心设备和技术后，很快就进入了创新，加强德国生产线的自动化程度，把“三明治发泡”技术整体提升到“改进型三明治发泡技术”，不仅加强了集装箱的强度，还提高了绝热性，比原技术前进了一大步。当时引入一台德国原装发泡机需要900万元，两年后中集自己组装第二台发泡机时，成本只有原来的1/10不到。现在，中集一台发泡机的成本已降到40万元以下。冷藏箱引进时有12项专利，中集经过几年的独立研发，逐步替代国外公司的核心技术，共取得了11项专利，70%的技术为中集所自主拥有。后来又将德国Waggonbau公司77项冷箱制造与设计专利收入囊中，完全掌握了冷箱制造和设计方面的主要技术。
中集借用“外脑”使产品适应全球客户，在开发罐箱过程中，与英国UBHI公司结成战略联盟。UBHI设计的产品具有自重轻、容积大的优点，而中集有雄厚的资金和制造优势，合作让中集赢得了市场开拓的时间。仅在特种箱上，中集就形成超宽箱、日本内陆箱、澳洲市场专用箱、北美内陆箱等适应不同客户需求的产品。中集是行内惟一能提供全系列产品的企业。
中集产品成本和费用始终在下降，而利润率却基本保持稳定，甚至从2003年开始大幅上升，显示已从产业价值链的低部跃迁到更高附加值环节，中集在实现做大之时，依靠技术创新，及时进入技术含量较高的冷藏和非标准集装箱领域，借助传统产品带来的规模效益不断垫高洼地底部，扶持新的技术生长点，通过掌握具有自主产权的核心技术成功实现价值链攀升。
中集建立的国家级技术研发中心，是目前全球唯一的集装箱方面的研发中心，拥有专职研发人员300余人，指挥着遍布全球的1000多名技术人员的运转，科技活动经费支出额近11亿元，约占总销售收入的4%，居行业领先水平。研发分中心位于下属企业中，形成技术开发与制造基地的“无缝对接”。面对原材料上涨和产品价格下跌，中集产品价格普遍比对手便宜100美元。这不仅仅来自于生产环节的“精益”组织，也渗透到研发设计、生产工艺等前端环节。中集平均每年有35%的销售额和利润都来自于新产品，年均新产品开发达200多项。中集以平均每2个工作日开发1个新产品、每1个工作日申报1项专利的速度取得创新成果，拥有500多项集装箱设计专利和800多项专有技术，使中集对行业发展具有话语权，只要中集进入的领域，其他对手都被逼退出竞争，不再投资于集装箱技术开发。凡有新、特产品开发需求的客户，大多要求中集参与推动。
点评：
国内制造业在承接产业转移时，常出现“成本和利润率双降低”的现象，企业深陷低成本洼地而无以自拔。中集通过扩张规模和成本控制，始终保持了基本稳定的利润率，并及早通过并购技术和与国外有核心技术资源的同行建立同盟，消化吸收再创新，培育高附加值的新产品，抢在传统产品还未彻底淘汰之前，成功攀上更高的技术平台，实现了从低价值端向高端的惊险一跃。自主创新借力于成本降低和规模扩张，实现了企业跨越式发展。中集组合国内资本和国外技术两种资源，将低成本和创新能力锻造成可持续发展的核心竞争力。
