爱华网为了避免与强大的竞争对手正面接触，意大利著名国际运动品牌Kappa既没走阿迪达斯、耐克、李宁等专业运动品牌路线，也没有走左丹奴、美斯特·邦威、宾奴等休闲品牌路线。Kappa在中国运动服装界选择了别人很少走过的“第三条道路”——运动休闲的差异化道路。
作为后进者，Kappa在中国的“第三条道路”取得了意想不到的成绩。近3年每年以150%以上的速度迅猛增长(中国体育用品行业的增长一般都是在30%-35%之间)，利润率也远远高于行业平均水平。而在Kappa成功后面，作为Kappa在中国大陆及澳门地区的真正运作者，北京动向体育发展有限公司（以下简称动向）因成功推动Kappa在中国本土“差异化转型”而一举成名。
“照搬的困惑”
在80年代初期的意大利，ROBE DI Kappa带有前瞻性地开发了运动服装市场，于是诞生了Kappa Sport（现在的Kappa），背靠背坐在一起的一男一女，组成Kappa带有浓厚浪漫情调的品牌标识。2002年3月，成立不久的北京动向获得了Kappa在中国大陆和澳门地区的特许代理权。运作之初,北京动向的完美设想是把Kappa的“原汁原味”彻底搬到中国。
“我们完全相信所谓的原汁原味,把意大利的东西原封不动的搬进来,哪怕是花很大的价钱去进口意大利原装的产品，把他们的市场人员请进来帮助设计店面，规划市场分布等一些操作。” 在北京动向CEO秦大中看来，2002年和2003年是Kappa在中国市场的“迷失期”，虽然北京动向花了很大价钱引进Kappa的“原汁原味”，但中国市场并不接受。
“这种不理想表现在意大利设计师的视觉和当地市场息息相关，而一旦离开意大利进入中国市场马上就产生了巨大差异。比如说最简单的一点Kappa的整个产品线是包括两大块：一块是纯粹的体育，非常专业。动向当时引进时把所有的精力都集中在专业这部分，但是遇到的问题就是竞争对手如阿迪达斯、耐克都是非常强大。说实在的在这方面我们根本就不是他们的对手。他们赞助一个项目的钱款可能抵的上我们全年的市场费用。所以这种情况下跟对手去硬拼只有死路一条。” 秦大中对当时没引进Kappa时尚产品线感到遗憾，“Kappa时尚休闲产品既强调的生活化，又把体育的精神融会在里面。但是我们代理商很大程度上要听取品牌持有商的意见和建议。Kappa当然是希望北京动向成为完完整整的Kappa品牌的延伸，也就是纯粹体育的这一块。所以当时在产品方向以及市场策略和布局就会产生比较大的差异。这些差异就导致了我们02、03年陷入了一个相当大的困境。”
“差异化转型”
其实，北京动向到2003年底几乎坠入了谷底。因为，Kappa中国的纯运动路线在市场上几乎撕不开一条口子，而且北京动向的控股方上海李宁体育用品有限公司正准备上市，当时从财务考虑，李宁体育用品公司把北京动向这个“拖累的孩子”丢在了一边。而北京动向当时就像“没娘的孩子”在死亡线上挣扎。
陈义红，北京动向体育发展有限公司董事长。原任北京李宁体育用品有限公司总经理。从北京动向诞生的那一天起，陈义红就开始打理北京动向的事务。在2003年最困难的时候，也是陈义红力挺困局，率领北京动向推动Kappa的“差异化转型”而一举扭转其在中国不利形势。
北京动向运作Kappa中国成功的转折点是陈义红去澳大利亚参加Kappa全球的一个会议，在会议上看她到了Kappa原来还有另外一条线——时尚产品线。“我突然间感觉到，我们失败的原因就是在产品的定位上出现了差异。这个时候我们看到另外一组产品，这组产品把体育的精神融汇在里面，但它又不是纯粹的体育用品。” 陈义红刹那间发现了避免与阿迪达斯、耐克正面竞争的路线，“于是就开始大量的变革，这个变革就是把体育化转变成时尚和生活化，但一定要保留适合我们体育内涵的体育精神。”
但是，Kappa中国从纯运动路线向运动休闲的“差异化转型”在北京动向内部出现了很大的分歧。“很多人认为不可能，看到那些新产品以后认为那哪是体育用品呢？至少不是我们见过的体育用品，不是很赋有力量感的颜色，不是见过的舒适运动的版型，所以当时大家的分歧也很大。”北京动向市场部人员回忆当时陈义红为改变内部分歧而召开过数次会议，“为了让那些沉湎于体育的经理们转型。我们的会议都不在会议室开，都改到酒吧、KTV这样的地方去开正式的经理会。这种经理会也就逐渐的演变成头脑风暴式的一些讨论。到底我们要什么样的产品？当你置身在那样的环境，你就会发现原来中国真正需要Kappa这类品牌的地方是在这个层面上。”
当时北京动向内部最大的分歧就是Kappa在中国到底该怎么转。“我们当时看了做Kappa全球最好的几个客户。包括意大利Kappa、韩国Kappa、日本Kappa。最后我们发现这个转型就是要在产品上转型。但是分歧的确非常明显，体育用品给人的感觉是很宽松的。但ROBD Kappa给人的感觉是相当紧身的。虽然在Kappa主线里也有给足球球队的一些衣服大量的使用莱卡这种弹力材料来体现运动员的身材，但实际做出来的时候市场层面来说显得还是松松挎挎的。而我们当时做的变化（包括颜色）的确是很多同事都很难去接受，甚至有的同事都说是很危险的。因为这样转型之后也许避开阿迪达斯、耐克这样的竞争对手，但你朝哪个方向变，哪个方向上等着你的又是谁？最后的结果就是才出虎口，有入狼窝。当时这方面担心的确很大。” 秦大中和公司核心层最终还是坚持变革下来，“因为最后分析下来的结果是全球的体育用品和时尚服装用品正有一个趋同的感觉。有一些体育品牌现在也有时尚线了，大的时尚品牌也有了体育线。——这是一种融合的过程，只是在这过程中你如何去抓避免受到其他冲击的方向。我们觉得我是要把体育的精神通过时尚的形式表现出来。这是我们公司在产品上面最核心的一点。”
“本土化修正”
Kappa中国向运动休闲转型后也并非照搬Kappa时尚化的产品线，北京动向专门成立设计中心对Kappa的产品进行本土化修正。“Kappa公司甚至包括我们陈总，最重视的就是设计。北京动向的设计团队是相当庞大（一般来说在代理公司里面是不会有设计机构了，因为他们的设计全是从品牌带过来的）。有意大利人、韩国人、日本人和一部分中国人。韩国设计师和日本设计师起到的作用是调整颜色，因为亚洲市场和欧洲市场还是有一定的差异。欧洲市场即便是生活化的产品他们也会比较含蓄。而在亚洲相对来讲就会比较跳跃，更激情，更奔放，而这些方面韩国设计师、日本设计师做的相当不错。可以说韩国设计师在色彩方面把握的很好，日本设计师更多注重的是品质。”北京动向CEO秦大中认为，KPPA产品引进后本土化修正呈现的独特风格是其生命力所在。一方面产品更具有差异性，另一方面又与本土市场紧密结合起来。
产品的差异化来源于用户群的差异化定位。按照秦大中的说法，Kappa的消费不仅仅是对运动本身的参与感的喜好，而是追求一种喜爱运动的心理价值。“比如我们把衣服做小不是要省成本，而是要把产品做给身材最好的那部分人群去穿。结果还是很好的。我们在转型的时候要告诉消费者Kappa是美的合体。”
业内人士认为，“Kappa中国成功源于向时尚、休闲产品线转型避开了正面强大竞争对手，而其差异表现在别人在走纯体育的路线时，Kappa在中国融入了时尚和生活的元素。而且把这种元素放大到及至的状态。这样能够让消费者快速的认识到Kappa产品和其他的产品的差异。而这种差异正是消费者心里面希望的，需要的那个部分。”
Kappa差异化转型后市场迅速给出了答案。从2004年开始，Kappa每年以150%以上的速度迅猛增长，利润率也超出同业水平。2005年销售额达到2亿左右，而2006年前11个月已经达到7亿，目前旗下Kappa店面超过1200家，全国单店最高年销售额超过1000万。
