爱华网企业是多元化扩张，还是专业化突破？多元化是馅饼还是陷阱？其实多元化与专业化经营本身并无优劣之分，它们都是资本在特定的市场环境中寻求其最大增值的途径。在企业的实践过程中，各种议论一直不绝于耳，其中似乎对多元化的质疑之声更甚。有关统计数据也证明，企业进行多元化投资成功的概率仅在5%左右。著名财经学者、在业界享有“郎监管”之称的香港中文大学教授郎咸平指出：“包括海尔在内，中国现在还没有一家企业搞多元化是成功的。”虽然郎教授的断言更多的是针对国有企业，但在“股份制成为公有制的主要实现形式”的形势下，我们决不能忽视民营企业的力量，因为民营企业的路标作用更具有借鉴性和先进性。傅军统领的新华联舰队就是多元化经营的一个成功模本。
韦尔奇式延伸
美国通用电气公司（ＧＥ）被认为是跨行业多元化经营战略的成功典范。对于GE的多元化发展，韦尔奇一贯主张，“进入一个新的领域并做到前三名，否则就退出”。与韦尔奇的主张相类似：一旦进入一个新的领域，就要在该领域打造一个行业品牌或区域品牌，并且像ＧＥ那样各项产业都能稳定而长久地获取利润。这就是傅军努力缔造的新华联未来。如今，当“金六福系列酒”、“新华联房产”、“华联炻瓷”、“东岳制冷剂”、“猎豹越野车”、“香格里拉·藏秘”干酒和“六福鱼翅”等知名品牌相继出世的时候，当新华联的总资产超过20亿元、年营业收入超过50亿元，并且每年保持着20%以上的增长速度的时候，我们仿佛已经看到，现实正向着傅军的目标悄然逼近。
新华联的多元化经营可谓庞杂，涉及国际贸易、房地产、酒业经营、化工、陶瓷、管道燃气、酿酒、建材、医药、金融投资、餐饮服务等多个行业，共拥有全资、控股、参股企业30多家。在每半年一次的工作总结中，傅军总是以销售收入、利润、增长率、利润率等主要经营指标评价他的企业。作为全资企业，金六福是新华联十强企业的排头兵。1998年底，新华联以“制造外包、品牌自创”的方式与中国白酒龙头五粮液集团合作开发出“金六福酒”，只用三年时间，就使该酒年销售量飚升为中国白酒新品牌第一名。2001年，金六福酒的年销量已达到4.8万吨，到2003年，这个数字又上升了25%。在2003年底召开的五粮液集团经销商大会上，金六福再次蝉联五粮液系列品牌销量第一，成为中国白酒行业产销联手、合作共赢的典范。据北京名牌资产评估有限公司的调研报告显示，2002年金六福品牌价值已达28.8亿元，位居中国最有价值品牌第22位。
房地产是新华联较早涉入的行业，1992年傅军就在异常火爆的房地产市场——广西北海小试牛刀。其后，公司先后在湖南、北京等地全资和合资开发了十余个房地产项目，开发面积在200万平方米以上。其中独资开发的北京“新华联锦园”名列北京市“十大优秀楼盘”，北京“新华联家园”被北京市人民政府授予“金牌居住区”称号，成为首都最畅销的楼盘之一，使“新华联房产”享誉京城。
在新华联的控股企业中，湖南华联瓷业有限公司和山东东岳化工有限公司极具代表性。1994年合资前，华联瓷业还是一个乡办小厂。十年后，它已跻身湖南省纳税百强企业，其产品95％以上出口，就连宜家、桥本等世界级经销商都纷纷上门订货，年出口创汇近3000万美元，销售利润率保持在25%以上，是国内日用陶瓷的一匹“黑马”。“东岳制冷剂”是东岳化工的主导产品，年产量达到10万吨，稳居亚洲第一位。另外，无水氟化氢和高分子材料聚四氟乙烯的产量也位居国内行业之首。公司是国内同行业第一品牌，是海尔、长虹、格力、美的、LG等家电巨头的第一供应商，其国内市场占有率已达到39%，产品还畅销于亚洲、欧美等数十个国家和地区。2001年，该公司被确定为全国重点高新技术企业。
湖南长丰汽车制造股份有限公司则是新华联集团1996年参股成立的合资企业。2003年，长丰汽车取得了生产和销售猎豹汽车各30000辆，销售收入超过55亿元、利润达5.9亿元的历史最好成绩。据有关数据显示，公司的综合经济指标已连续四年居行业第一。随着企业的挂牌上市，长丰汽车将迎来新的发展飞跃。
此外，起步于国际贸易的新华联，除马来西亚之外，在湖南、香港也成立了贸易公司，经营业绩一直稳步增长，业务遍及世界近40个国家和地区，其年进出口贸易额在1亿美元以上。
以上只是新华联多元化经营的几个典型例子。其实，在涉足的建材、纸业、餐饮等领域，新华联均获得了良好的回报。它们不仅为新华联带来了滚滚财源，而且成为了行业内的领先品牌。值得一提的是，在新华联版图中，每一个产业都不曾有丝毫减速的征兆，相反运行质量良好，正表现出强劲的发展势头。以新华联的制造业企业为例，在2004年一季度，一份报告显示：“在11家制造业企业中，有8家实现销售收入和利润分别为年计划的29.27%和61.23%，其余3家新办企业的基建、技改、复产工作顺利，各企业在提升管理、强化制度等方面的工作也相继铺开并初见成效。”我们并不否认，市场环境和商业机会对企业繁荣一时的推动作用，然而在同样的环境下，偏偏新华联下属的跨行业企业能够齐头并进、持续快速发展，呈现一种韦尔奇式延伸，这就不是运气和偶然所能解释了的。新华联多元化的成功之道是什么呢？
多元化之道
反观我国近年来许多企业在多元化经营上所付出的代价，我们不难发现，战略缺失、决策失误、扩张盲目、资源难以协调、成本失控、分散风险乏术等都是其多元化的败因。那么，新华联是如何解决这些问题的呢？在仔细分析新华联的多元化路径之后，我们发现有许多地方值得借鉴。
立足优势资源，切入上游领域。企业进行多元化时要以现有资源和能力为基础进行选择，而不能简单地天马行空，哪个行业利润高就进入哪个行业。在多年的贸易实践中，广泛的业务通道、庞大的营销网络成为新华联极具价值和竞争力的优势资源。以新华联从酒业经营到酒业制造为例，一个白酒品牌能否做强做大，除了强大的营销能力之外，还必须确保产品的质量。秦池因质量而死亡，五粮液则靠品质取胜。于是新华联选择与五粮液合作。做酒分头酒、二酒、三酒之类，五粮液是提炼出来的最好的酒，大概占整个酒的20%左右，剩余的就是中低档酒。而五粮液酒厂的中低档酒质量也很好。对五粮液而言，这70% ~80%，处理不好就是成本，处理得好就是利润。双方的合作正基于此，金六福就是用五粮液的中档酒精制而成。同样，并购香格里拉酒业、收购邵阳酒厂等都是建立在这一资源基础上的。要想打造中国第一酒商，渠道资源是重中之重。
投资量力而行，注重以小博大。企业的多元化一定要考虑企业自身的基础条件和经济实力，投资行为一定要拒绝盲目、回归理性，知己知彼、量力而行。郎咸平称，收购一家企业，最好不要超过公司净资产的20%（或涉及金额在5000万元以下）。“以小搏大”是傅军始终坚持的投资策略和经营理念。以小博大就是四两拨千斤，就是以较小的投入，发挥最大的作用，获得最好的效果。2003年8月，新华联以承债的方式成功收购了邵阳酒厂，改制为湖南湘窖酒业。邵阳酒厂曾是湖南省经济效益百强企业、中国饮料制造业五百强企业。其主打产品邵阳大曲、开口笑两大白酒系列产品曾获国际食品博览会金奖和部优产品、湖南省名牌产品等称号，并被认定为湖南省著名商标，在湖南省白酒市场占有率第一。由于体制、市场等原因，企业由盛而衰，濒临亏损。新华联收购后，通过委派高管人员和输入企业文化，短短几个月就使企业发生了翻天覆地的变化。今年一季度，湘窖酒业克服粮价大幅上涨等不利因素，超额完成既定各项指标，实现销售收入同比增长99%，利润更是成倍上升。
把握发展机遇，实现规模扩张。李嘉诚的致富之道是不为最先，也不为最后，而是恰当地选择好介入时机，进行规模扩张。傅军认为，十六届三中全会以后，民营企业迎来了快速发展的春天。国家大力发展混合所有制经济，实现投资主体多元化，使股份制成为公有制的主要实现形式，并且允许非公有资本进入法律法规未禁入的基础设施、公用事业及其他行业和领域；同时非公有制企业在投融资、税收、土地使用和对外贸易等方面，与其他企业享受同等待遇，还有建立现代产权制度步伐的加快等等，都为民营企业的迅速扩张提供了千载难逢的机遇。2003年6月，新华联不适时机地以增资方式持股50%，合资成立山东中原燃气公司，为强势进入城市公用燃气事业开辟了新的通道。不久，新华联又把投资开发重点转向湖南，成立了湖南新华联燃气公司，通过独资、控股、参股等方式，先后在望城、湘乡、冷水江、南县、株洲、邵阳、长沙等地签订了投资开发燃气工程的合同。同年底，新华联又注册成立了北京新华联燃气投资有限公司。2004年4月1日，湖南新华联燃气公司与中国石油天然气股份公司华油集团正式签订了合资建设常德天然气长输管线的合同，解决了公司的气源供应问题，为企业长远发展搭建了一个稳固的平台。目前，新华联燃气已锁定乐清、武义等城市，顺利进军前景十分看好的浙江市场。
2003年以来，湖南邵阳酒厂、株洲制药厂、安徽中华玉泉酒厂等国企都先后归入新华联旗下。此外，新华联还成功收购了香港主板上市公司“实力中国”，并更名为新华联国际控股有限公司，意味着企业成功迈进了国际资本市场。
不搞中央集权，敢于让权授权。不同的行业有不同的业务流程和不同的市场模式，因而对企业的管理者也有不同的要求。企业的一把手不可能熟悉所有的行业信息和知识，需要许多行家里手来管理企业，需要顶尖的人才和团队来实现资本增值。傅军认为：“当老板的要把握全局和重点。只有胸怀全局、审时度势、抓大放小，方能夯实根基、稳定大局。领导者还要敢于用比自己能力强的人，要敢于让权、善于授权。”比如山东东岳化工，新华联占了30％多的股份，是最大的持股人，但傅军把董事长的职位拱手让给了原公司的总经理张建宏。张建宏不负重托，通过对企业体制的“大换血”，就使当年的利润翻了四番。再比如，在新华联集团，只有50万元以上的支付和1000万元以上的合同，傅军才亲笔签字，因为集团已授权一位副总裁管理审核事务。傅军认为，企业管理者要想充分调动下属的积极性，必须做到责权相称，赏罚分明。
严格控制成本，注重运行质量。成本失控是企业多元化经营中最常见的问题。现实中，多元化的规模越大，各种资源也越难协调，成本也越难控制，企业的运行质量更是无从谈起。在傅军历次的工作报告中，“切实控制成本、提升运行质量”是他一再强调的话题。在新华联，预算管理是成本控制的有力武器。每年年初，新华联要求全国各地的企业都上报本企业的年度预算报表，它是对企业未来一年的财务数量说明及经济责任约束依据。在傅军看来，预算有助于企业明确责、权、利和科学评定工作成效，有利于促进工作质量和经营效率的提高，有效降低成本和控制费用。预算还可以优化企业各种资源配置，使其最大限度地发挥优势和效益。傅军这样告诫管理者：“在制定各项预算时，一定要做到超前预测，指标先进，层层分解，实事求是，切实可行，能最大限度地对企业的人、财、物进行控制。预算制定后如同公司内部的宪法，各责任单位必须严格执行。”
寻找成功基因
企业多元化成功与否，不仅需要科学决策、系统运作和正确的组织实施，更需要规范的管理、高效的激励和坚决的执行作保证，而它们的基础就是制度、人才和文化。一个人如果体质不好，就无法快速奔跑；一个企业如果根基不稳，就不可能构筑多元大厦。
制度是第一竞争力。企业健康、持续的运转，需要制度的支撑；企业要想做强做大，开展多元化经营，制度更是基础的基础。在傅军眼里，“如同宪法是国家的根本大法，制度是企业的管理宪章。企业没有制度的约束，权利就会失控，责任难于落实，利益纠缠不清；企业缺乏管理的监控，协作难以持久，质量无从保证，效益只是画饼”。 在新华联的快速发展过程中，制度建设始终是企业的第一要务。在广泛借鉴国内外先进的管理理论和优秀的企业管理经验的基础上，新华联不断总结，不断完善，逐步形成了独具特色的制度体系，其核心就是“四凡四严”的管理原则和五个管理机制。“四凡”要求凡事有章可循，凡事有据可查，凡事有人负责，凡事有人监督；“四严”即严格的制度，严格的监控，严格的查处，严格的奖罚；五个管理机制是指谨慎科学的决策机制，覆盖全程的预算管理机制，货比三家的材料采购招投标机制，严格公正的绩效考核机制和规范严厉的审计监督机制。此外，集团适时出台的《新华联集团商业行为准则》，更是开诚布公地对全体员工的商业行为作出了明确而严格的规范。“制度第一，权力第二”。制度就是新华联的高压线，谁触电谁倒霉。不论职位高低，也不论关系亲疏，只要触犯了公司的制度、损害了公司的利益，集团就会严厉处罚，不留情面。在十余年的发展历程中，新华联曾有三位副总裁级高管因违反制度而被撤职，其制度的严肃性和不可逾越性由此可见一斑。
人才是企业的第一资本。在知识经济时代，人力资本比货币资本更重要，人才是生产力第一要素，是创业之本、发展之源，这已是不争的事实。傅军认为，优秀的人才应该是体能、技能、智能的完美结合，人力资源开发是企业发展的第一战略。因此，在新华联，不惟学历，不惟资历，惟能是举，惟才是用。只要你有真能耐，企业就为你敞开大门；你能翻多大跟斗，企业就为你搭建多大舞台。科学、灵活的用人机制，使吴向东、许君奇、张建宏、方明理、舒世平等一大批优秀的职业经理人脱颖而出，大展身手。为了吸引更多的优秀人才，新华联不拘一格，广开“人才渠”，设立“伯乐奖”，不仅大力引进“空降兵”，而且通过考察、培训、指导等多种方式，从企业内部组建“地面部队”。为了凝聚、激励人才，锻造一个英勇善战的激情团队，公司实施“百万富翁”工程，建造管理学院，开展“功勋之旅”活动，对高管人员实行年薪制，使“经营者有其股”，并创建极具感召力的“新华联积分奖励俱乐部”，用事业、情感、待遇、股权和文化打造人才的金环扣。如今，数以百计的来自政府机关、事业单位、国有企业、跨国公司的管理精英和技术骨干纷纷加盟新华联，形成了一个团结务实、富有战斗力的卓越管理团队。目前，新华联又拉开了“123”人才战略工程的序幕，即通过选拔和培养10名后备总经理、20名国际型人才、30名后备高管人才，构筑更坚实的人力资源平台，快速推进企业国际化进程。
文化是力量之源。企业要想不断走向成功就离不开优秀的企业文化，先进而持续发展的企业文化是增强员工凝聚力、提升管理执行力、打造企业核心竞争力的法宝。在多年的经营实践中，新华联集团逐步形成了独特的共同价值观和企业文化，通过高层领导者的悉心传播和率先垂范，在广大员工中达成共识，并成为统一团队意志、指导企业经营和规范员工行为的准绳。新华联的核心价值观是制度第一、速度制胜、注重结果、诚信为魂、感动顾客和建功立业。新华联文化的核心集中体现在《新华联集团经营管理十大理念》、《企业有效管理的十五项原则》和《新华联集团商业行为准则》中，它是一种制度文化、激情文化、执行文化和爱心文化。在这种文化的激荡下，新华联员工无不感到有尊严、有地位、有价值，并以高昂的斗志和不灭的激情去“创造财富、推动进步、奉献社会、实现自我”。
企业文化是企业最宝贵的精神财富，是企业参与竞争的制胜之本，也是确保企业基业长青的力量之源。企业文化张扬着新华联的个性，也彰显其化腐朽为神奇的魔力。不论是集团的以小博大，还是自身的兼并扩张，新华联文化强劲地推动着企业的多元化舰队乘风破浪，快速前行。2003年度，新华联集团因突出文化建设成就与海尔、联想等著名企业一起，被评为全国企业文化建设先进单位。
作为一个多元化集团的领军人物，傅军对“多元化”的内涵有更深的感悟。他说：“多元化经营不仅是对企业核心素质的考验，更是对企业领导人的挑战。”因为涉入众多的新领域，企业领导者如果没有非凡的奉献精神和冒险精神，没有超强的管理把控能力，没有强烈的学习和创新精神，就难以扼住“多元化”的“咽喉”。其实，多元化经营也是一柄双刃剑，它在有效规避投资风险的同时，也隐含着因战线拉长而难以各个击破的危机。因此，傅军在强调“不把鸡蛋放在一个篮子里”的同时，也郑重表示，“鸡蛋不是越多越好”。当新华联多元化舰队依然在高速前行的时候，企业的决策者们又清醒地推出了“1+3”的发展新战略，即以制造业为支柱，重点发展综合贸易、房地产和天然气，以实现产业的相对集中，把优势产业做精、做强、做大。
其实，在新华联，无论是企业管理、战略执行、资本运营、市场运作，还是企业文化建设，都有许多适合中国企业的典型案例值得我们学习、研究，中国经济的崛起需要真正属于自己的多元化路标。
（《企业家信息》）
