爱华网如何开展企业文化工作对一个企业来说，变得越来越来重要。有专家预称，未来企业的竞争是企业文化之间的竞争，海尔集团张瑞敏曾说过，他对兼并的企业只要派一个总经理、一个总会计师、一个总工程师三个人就够了，因为海尔带进的不是枪炮，而是文化。 对一个政治家来说，灭绝一个民族最重要的就是灭绝这个民族的文化，奴役这个民族的思想，愚化他的人民。文化不灭，思想不死，民族之魂仍存，就会起支配作用，这个民族就会不停的反抗。一个朝代、一个国家如何做到不政息人亡，走出黄总曦定律的怪圈，那它就要建立一个持久不衰的文化，从中国的大唐盛世、西方的古罗马帝国，以至古今中外无数的兴衰史看，他们都没有做到。其实，对企业也如此。 企业文化是一个企业所具有的精神、制度、物质、行为的总和，是一个企业长期发展过程中，企业领导人身体力行，以身倡导和企业全体人员共同努力的结果。在中国，有富不过三代的说法，而且也没有出现过“百年老店”式的企业，其原因就在于一个家庭、一个企业没有一个具有生命力的文化，一个可以使之自强不息，持续更新，不断超越时代，超越自我所限的文化。 企业文化从兴起到现在时间并不长，在中国也不过十几年的时间，如今很多企业都开始重视企业文化工作，纷纷设置企业文化岗位，尽管如此，企业文化工作的开展并不尽人意。缘何如此？ 笔者曾采访过一家大型民营企业的老总，和他谈起企业文化工作时，他侃侃而谈，虽然尽是些皮毛之谈，但也竟然谈了一个多小时，在他看来，他是懂企业文化的，不然他不会谈个没完，而且他是老总，岂有不懂之理？实际并非如此，临走时笔者到这家企业走访了一些员工，问起该公司的文化，员工们一个个犹如木桩般浑然不知。这企业几年前就吆喝着要上市，但笔者断定，上市肯定没戏，果不其然，一直到现在还是没上去。
在一些企业，常常存在这种现象，老总谈起企业文化头头是道，理解很深刻，但中层管理人员却不能理解，只是跟着瞎吆喝，到了下层更是一抹黑，所以老总整天很热心，也很着急，但总找不到出路。问题就出在贯彻落实不力。也有一些企业，一帮子企业文化人员成天忙，一年到头全公司都不知道他们忙什么，但一到年尾，他们就大叫企业文化又上了一个新层次了，今年策划了多少多少方案，整合了多少多少资源，竟然也材料确凿。这些问题的根源都一样，就是贯彻落实不力。企业文化工作不仅是领导人和企业文化工作者几个人的事情，更是全体企业人共同的奋斗目标。在企业里，优秀企业文化的形成，是全体企业人齐抓共管，协调作战的结果，而不是几个企业文化工作者和企业领导人一拍脑袋，一拍大腿闭门造车想当然编出来了。
一些企业并没有深入理解企业文化的内涵，就一窝蜂的仓促上马，纷纷设置企业文化岗位，人招进来了，却没有活干，或者去做一些和企业文化无关的事情，造成人力资源的闲置和浪费。而有的企业文化工作者常常把大部分精力用在一些活动组织上，或者一些其它形式上，总在企业文化的边上打圈圈，不能深入到企业文化的精神内核中去，既舍本逐末，也曲解了企业文化的真正含义。
前些年企业改制，一些事业局、办改成了企业和公司，人事换成了人力资源，乱出点子的也挂上块“企划部”的牌子，但很多地方都是换汤不换药，实质并没有发生多大变化。一些企业盲目崇拜CI策划和ISO9000，以为企业一导入了CI，推行了ISO9000，就可马放南山，高枕无忧了，实则不然，现代社会中，导入了CI，认证了ISO9000的企业倒闭的比比皆是。任何事物都有个适合和适度的问题，不适合的东西再好，你要了也没用，就如喝酒，少喝一点，有利于促进血液循环，预防感冒，喝多了就伤胃了。企业文化也是一样，不能模仿别人的优秀文化，你可以参照，但你模仿或照搬，反而会起反作用，不仅你的企业文化形不成，还破坏了你原来的文化。
企业文化的形成需要一定的基础，一般具有优秀企业文化的企业都是具有了一定的规模和实力，具有了多年的发展历史和经验，并不是每个企业适合做企业文化，一些小企业，几个人的公司，不能说没有文化，只是是个不成形的东西而已，但如果立即给它一个企业文化框架，就有可能把它框死，限制了它的发展，使它丧失了发展的灵活性和多变性的优势。所以企业文化是个适宜的东西，是企业发展到一定阶段和层次之后才能发挥出最大优势的。
企业发展到一定规模，成立了集团公司，跨国公司，或者兼并了大量不同文化的企业，那么如何解决企业文化的跨文化管理，如何解决集团本体文化和二级、三级公司子文化之间的差异性的问题就成了企业文化者所应该高度重视的问题。对于企业文化的描述，每个企业都有不同的理解，就如核心价值观，有的企业的价值观是关于服务方面的描述，有的是关于产品质量方面的描述，也有的是关于做人与做事本质方面的描述，而有的公司是几个方面的综合，这和每个企业的方向和所重视的程度不同有关，不强求一致。但作为一个集团内部的企业文化，母公司和子公司是否应该允许两种文化甚或多种文化长期并存呢？尤其是对跨国公司，跨国公司的本土化，国与国之间的民族文化差异性很大，其企业文化差异性甚至迥然不同，那么应该怎么处理？
笔者认为，企业文化本身就不是一个固定不变的，它具有时代性，它是随着时代和其他因素的变化而逐渐调整，就象企业战略一样。作为集团公司的本土(本部)，它的企业文化应该是一个着眼于未来，能保持在相当长的一段时间内稳定的文化，是一种具有包容性的“大文化”，它的内涵是丰富的。那么作为一个企业集团内部的逐多子公司的“小文化”，都应该在“大文化”所涵盖之内的。由于地域和辐射、覆盖性的限制，集团本部的文化很难做到“一刀切”：把子公司的文化全部人为抛弃。更为合理的办法是进行“战略整合，逐步渗透，长期并存”进而水到渠成的达到一种与集团母体企业文化相互一致的企业“大文化”。在整合过程中，企业母体和子公司都要逐步进行一些企业文化战略调整。在企业文化战略推行过程中，母公司和子公司的企业文化工作者更应该共同努力，协调一致，忌各自为政。
企业文化忌大与全，有人认为，企业文化涉及的越多越大越具体越好，实则不然，因为，你不可能面面俱到，企业是发展的，随着时间的发展，世易事异，企业文化也在逐渐发展变化，不是一成不变的。把企业文化限制的过大过全过死，企业的转身就会困难，况且文化是思想的东西，并不是用理性的认识所能困囿的。
在XX集团的BBS上我看到一些人在上面讨论企业文化工作是说出来的还是做出来的，有人说是做出来的，有人说是说出来的，也有人中庸似的跳出来说既是说出来的，也是做出来的。对这个问题，我想，首先应明确一点：究竟什么是企业文化，企业文化有什么特点，它是由什么构成，应该如何来开展企业文化工作；如果不明白这一点，争论也争论不出所以然来。
作为企业文化的组成部分做内刊，做网站，也可以说是“说”的另外一种形式，如果抛开绕口令似的文字游戏，简单的说就是，企业文化工作需要“说”，也需要“做”，但不能单纯理解为企业文化是说出来的或者做出来的。
对企业文化工作者而言，关键，我们更应该明白，企业文化工作如何做，如何才能做的更好，甚至如何用最少的投入获得企业文化最大的回报，也就是产出与投入的比率如何最大化的问题，这是每一个企业文化工作者应该思考和努力的方向。
在实际工作中，企业文化好说不好做，相信每一个企业文化工作者都深有体会，对理论性的东西，是老生常谈，但对如何操作每个人都心存畏惧，尤其是关于企业文化精神层面上工作，有的人老打擦边球，也有的徘徊不前。在企业文化的教材中，很多教授讲到理论眉飞色舞，讲到操作便一句带过，点到为止，与其说含而不露，倒不如相信他压根不知道如何操作。企业求助于一些企业管理咨询公司、策划公司时，他们常常把CI策划的那一套搬过来填充到企业文化中去“瞒天过海”。其实CI和企业文化是不同的，尽管有很多相似之处和相通之处。
在企业文化开展过程中，有很多人常争论一个问题，那就是企业文化究竟是自发产生的，还是“建立”起来的？这个问题有点象我国古代孟子的“性善说”和旬子的“性恶论”。回答这个问题就要从企业文化的本义和本源来考虑，作为企业文化中的人，尤其是企业的创始人、领导人，是企业文化起源的本体，在企业创立初期，企业或许就这一个人，那么本体就是企业创始人，企业文化更多的是反映企业创始人的思想和文化观念，随着企业的不断发展壮大，员工逐渐增多，那么企业文化的本体就逐渐将重心从创始人身上逐渐转移到全体人员的身上，然后再通过精神、制度、行为、物质方面折射出来。企业文化就逐渐成形。那么在这一过程中，企业文化是通过人为积极引导，本原物质的自然发展进而通过梳理、提炼等形成，这其中有三个方面因素，第一是人的有意识引导，第二是自然的发展，第三是梳理、提炼。这就如人的意识，通过大脑物质这个介质，你抛弃这个介质，就凭空产生了意识，就是意识不依赖于物质而独立存在，就犯了客观唯心主义错误。 对于在企业文化中，企业领导人，和企业员工究竟哪个更重要，哪个占的比重更多一些的问题，这和上面的问题相仿，在企业发展前期，企业领导人的影响更大一些，到了后期，企业领导人仍然很重要，但究竟哪个更重要，这好比数学中的必要条件，对企业文化来说，企业领导人和企业员工群体都是必要条件，缺一不可，二者的比重，不好去量化，也无法量化。 在生产、制造类的劳动密集型企业里，企业文化工作者认为，基层工人位于生产第一线，他们大部分文化素质较底，流动性大，属于体力劳动者，对企业文化往往不太“感冒”，对他们的宣传教育难度很大，培养空间小，因此，常常，经过一些挫折之后，企业文化工作者就放弃了这一部分群体，企业文化的工作对象逐渐缩小到脑力劳动的管理人员群体，这一做法是明显错误的。 对大部分基层工人来说，他们处于社会和企业的最底层，文化生活单调，生存环境恶劣，往往还背负着极大的心理负担和家庭压力。在企业里，他们上升的渠道、资源较少，竞争更加残酷，所以他们比起普通人对生活有着更为强烈的愿望和向往，更加珍惜来之不易的机会，更加渴望平等与被认同。然而在企业里，很多管理人员存在着严重的本位意识，对体力劳动者的轻视和工作做法的简单、粗暴都往往对基层生产工人产生严重的伤害，同时也对企业文化的原始资源造成严重的践踏，很多管理者对工人的意识引导常常是“多加点班，努力干活，挣满盖房子娶媳妇的钱就可以早点回家享福了”，如此引导，造成工人们对个人在企业里发展成长的失望和绝望，丧失了对企业的认同感和主人翁意识，完全变成挣钱的工具。这样一来，企业文化对他们来说完全成了一句空话。 因此，对一个企业来说，对基层工人的正确引导就极其重要，这项工作需要企业文化工作者和全体管理人员的长期努力，尤其更需要广大基层管理人员的以身示范，身体力行，把企业文化的精神融入到日常工作之中，一举一动，细致如微之处，体现出友好、宽容、平等、公正、互助之意，营造轻松愉悦的工作关系和气氛，更为重要的是给广大基层工人以学习，上升的机会，创造上升渠道，因地制宜，制定出科学、合理、切实可行的相关制度，强化其对企业的依附感。避免对基层产业工人的企业文化工作流于形式，教材化，教条化。 在企业文化工作开展过程中，老员工的力量不容忽视。企业的老员工，存在两种类型，一种是通过在企业里的长期工作成长起来，至今仍发挥余热的，对这一种，他们是企业文化的财富，是企业文化的“活教材”，要积极“使用”。另一种是长期仍“原地踏步”面临被淘汰下去的，其中一些是激情消退，默默无闻，不求有功但求无过的，但也不乏 “老厂病”甚多，不求上进，倚老卖老，牢骚满腹之辈，这一种就要分而制之，基本方针是对其加以劝慰，动之以情，晓之以理，使其服大局，识大体，使其感化，否则，对不甚刁滑的，略施小计捉过来“砍”了，通过一次性买断工龄或其他合理方式，让其提前退休或内退，对后一种“老刁民”，既不能“招安”为其所用，又不能制服使其“永世不得翻身”，则要当机立断，予以淘汰。否则，这一群体游离于管理体系之外，对企业文化建设，能量极大，其害大焉。 企业文化工作是一项长期的工程，系统的工程，形成优秀的企业文化，是全体企业人共同努力的结果，是一代甚至几代企业人辛勤汗水的结晶，开展企业文化工作，既需要我们企业文化工作者勤钻细研，积极探讨，亦需要企业上下全体同仁对我们的长期理解、合作与支持。
