爱华网在投诉数据统计中必须考虑没有投诉的客户即便投诉可以告诉企业市场是如何运营的，但是很多公司隐藏了来自抱怨顾客的坏消息，他们也不会将不投诉的顾客作为统计数据中的要素。通常在出现错误的情况下，27个接受服务的顾客中有26人不抱怨，如果这个样本数据是正确的话，那么提供服务的公司得到不满意顾客精确的数量，应该是将他们接受到的抱怨数乘以27；100个正式的投诉相当于这个服务行业中潜在的2,700个不满意的顾客。我们的一个客户—— 一家大银行，向我们吹嘘在一个特别的月份里，他们只收到100个抱怨，这家银行也许只看到冰山的一角。大多数人极少投诉差劲的银行服务，他们会在排长队的同时向其他的顾客抱怨，而不是向银行的出纳员抱怨；当自动提款机出现故障时，他们会叹气并驾车去寻找另一台提款机提取现金；也许会对银行出纳检查他们身份证的方式感到不快，但他们不会对客户经理抱怨；也许不喜欢太晚收到付款账单，这样几乎没有足够的时间在最后付款期之前付清账单，但是大部分客户不会向银行有任何抱怨，即使他们的信用卡被取消了。投诉的顾客给我们提供了一份礼物，我们必须记住：不能让大部分的不满意顾客离我们而去。制定减少顾客投诉目标的风险组织需要鼓励员工去发现客户的抱怨，而不是努力地降低投诉的数量，因为这决定了客户的需求。美国汽车公司高层管理者访问小组参观了日本的丰田汽车制造厂，并对丰田公司中戴明（Deming）全面质量管理系统进行了讨论。工厂的一位管理者在报告中告诉美国人：“你们美国人将投诉看作是坏消息，你们不鼓励客户投诉，而我们鼓励他们；你们努力地不让生产系统落后却忽视了投诉,我们则努力地获得尽可能多的投诉！”他问这些迷惑的汽车企业的高级经理：“不通过这种方式，你们如何从客户那里了解情况？”aihuau.com如果公司的目标是使今年的投诉量低于去年，那么这个目标是非常容易达到的，员工了解这一情况后就不会将顾客投诉汇报给管理者。可想而知，那些投诉信递交给服务员后，有多少封真的可以转交到总经理手上呢？在一些时候，投诉者会将意见填写到酒店的意见表上。检查意见箱意味着酒店会对投诉有所答复，然而却没有任何音讯，这要么是酒店无视这些投诉信，要么是投诉信根本没有递交给上级主管。公司在制定减少投诉信的目标时需要非常小心，因为付出的代价是非常昂贵的。一个连锁酒店收到一大堆关于清洁问题的投诉电话后，首席执行官建议道：“酒店的意见卡应该设计得易于使用，以便控制电话投诉的数量，因为这妨碍了酒店免费预定的线路；填满意见的卡片应该被每个分店的经理收集起来并分类，每月定期上交给总经理。这个方法既能让酒店经理对清洁问题做出及时的反应，还能节省邮资，当然，客户投诉的数量直接与奖金挂钩。”这个制度执行了一段时间后，以前最脏的一家分店经理取得了最低的顾客投诉率，当他被问到是如何办到这一点时，他回答道：“我是唯一能够递交这些意见卡的人，但是我会首先审查它们，为什么要自己伤害自己呢？”不久，这家获得最少投诉量奖励的分店被卫生部门关闭了，而同时其他店的经理仍在效仿这位“聪明”的经理。一家电梯公司通过顾客拨打的免费热线电话来调整他们的服务，而不是通过当地的技术员，这有助于企业的高层管理者跟踪电梯服务的情况，希望减少投诉。当地的电梯技术员很快针对这一政策想出了对策，他们告诉大多数顾客，拨打免费热线实际上会降低服务的速度，鼓励客户直接与自己联系，总公司办公室不久收到了完全不精确的服务和投诉的统计图表。在一些案例中，投诉的减少可以是一个有利形势的信号，在这样的案例中，公司通常比较分析特殊事件的投诉数量。例如，布鲁克兄弟（Brooks Brothers，Inc.）公司在1980年之前常常陶醉于生产高质量的衣服所获得的声望。期间，管理层三次变更，最近的管理者马克斯和斯宾塞，设定了新的品质改良措施后，产品质量的投诉量从25%下降到5%，这是值得注意的。然而布克兄弟公司仅仅看到投诉量的下降，但这些指数并不能体现客户对产品的全面评价。南太平洋运输公司（Southern Pacific Transportation Co）提供了另一个正面考量投诉细节的例子。公司考查与处理客户投诉的时间，能在24小时内对96.5%的客户投诉做出相应的处理；艾利丹尼森（Avery Dennison）公司加快了处理客户投诉的速度，从20天缩减至 一个星期，这些公司不避开投诉的客户，反而精确地计算回应顾客抱怨的时间，并加以改善。
